1. Каковы цели нашей компании/бизнеса? Как Вы лично влияете на эти цели?

2. Чем мы лучше наших конкурентов? Как Вы на это влияете?

3. Благодаря чему мы достигли того уровня, на котором мы находимся? Что из этого сделано Вами или с Вашим участием?

4. Каковы результаты нашей работы за год/квартал/месяц/неделю?

5. Соответствуют ли наши результаты намеченным целям, стратегии, приближают ли нас к сформулированному видению?

6. Как Вы развивали свой профессионализм в течение года/квартала/месяца? Как планируете развивать в следующем периоде?

7. Кто Ваши клиенты (внешние и внутренние)? Чего они хотят/ожидают от Вас?

8. Перечислите, пожалуйста, все, что мешает Вашей работе.

9. С чем Вы не согласны в работе/компании?

10. Что конкретно Вы должны делать иначе/дополнительно, чтобы добиться больших/лучших результатов (желательно конкретизировать – поставить измеримую цель, например, удвоить объемы продаж или увеличить количество клиентов на 30 %…) за следующий месяц/квартал/год?

Задайте своим подчиненным эти вопросы. Если им трудно на них ответить, помогите им. Ответьте вместе с ними. Но не подсказывайте – не отвечайте на вопрос сами. Заставьте задуматься своих подчиненных над этими вопросами и думать над ними почаще.

©2015, Борис Жалило

1. Есть ли у компании четко сформулированная и одинаково понимаемая миссия компании (определяющая кто наши клиенты и чем мы для них полезны/важны)?

ДА/НЕТ

2. Есть ли у компании четко сформулированное видение компании через 5–7 лет? Через 3 года? Через год?

ДА/НЕТ

3. Есть ли четко сформулированные (количественные) цели на год?

ДА/НЕТ

4. Подводятся ли, как минимум, ежегодно итоги работы компании? Анализируется ли при этом достижение целей?

ДА/НЕТ

5. Разрабатываются ли в компании годовые планы и бюджеты?

ДА/НЕТ

6. Разрабатываются ли эти планы и бюджеты самими сотрудниками или, хотя бы, с их участием?

ДА/НЕТ

7. Выполняются ли эти планы и бюджеты хотя бы на 3/4?

ДА/НЕТ

8. Работает ли в компании система продаж и управления взаимоотношениями с клиентами (как минимум, постоянные планируемые контакты с клиентами)?

ДА/НЕТ

9. Работает ли в компании система оценки исполнения, основанная на принципах «управления по целям»?

ДА/НЕТ

10. Проводятся ли периодические (раз в неделю) собрания для подведения итогов недели и согласования планов на следующую неделю? Месяц?

ДА/НЕТ

Если у Вас 9-10 ответов «да» на вопросы теста – поздравляем! У Вас ритмично/стабильно работающая (при этом растущая) компания, у которой есть все шансы также успешно и стабильно развиваться еще в течение многих лет.

Если у Вас 7–8 ответов «да» – подумайте, что необходимо сделать, чтобы «подтянуть» результат?

Если у Вас 5–6 ответов «да» – Вы на правильном пути, доведите дело до конца – проработайте дальше системы Вашего бизнеса, чтобы он развивался гораздо ритмичнее и стабильнее.

Если у Вас 1–4 ответа «да» – не расстраивайтесь, Вы среди большинства компаний. Некоторые из них при этом даже довольно успешны. Как минимум, поучаствуйте в тренинге-мастерской. Как максимум – срочно возьмитесь всерьез за бизнес, начните планировать и вовремя подводить итоги. Пока они не подвели Вас.

Если у Вас все ответы «нет» – у Вас мало времени, торопитесь…

Кстати, систему стимулирования строят для сотрудника или для должности? Стимулируют «за что?» или «что?» и что именно нужно стимулировать? Нужно ли стимулировать выполнение работы или работника? Можно ли мотивировать человека? Как потратить деньги на стимулирование с наибольшим эффектом? Можно ли стимулировать без денег и мотивируют ли человека деньги? Сколько нужно платить и за что? Достаточно ли мы платим?…

Мне слишком часто задавали эти вопросы как консультанту. Наверное, это самые наболевшие вопросы и для Вас, уважаемый читатель.

До рассмотрения того, какие шаги требуются для грамотного построения системы стимулирования, давайте определимся с несколькими основными понятиями, чтобы дальше говорить на одном языке.

Мотивация – это ответ на вопрос сотрудника (неважно, заданный или незаданный) «почему?» или «зачем?» я должен это делать. Варианты ответа могут быть разными: «потому что это входит в мои должностные обязанности, а я дорожу своей работой», «потому что мне за это заплатят», «потому что мне это интересно», «потому что меня уволят, если я это не сделаю». Как видим, существуют как «внешние» варианты ответа – «мне за это заплатят», «я получу повышение», «меня накажут, если не сделаю», так и «внутренние» – «мне это интересно», «нравится», «я должен это делать», «для меня важен имидж профессионала», «хочу попробовать, смогу ли» и т. п. Существует масса умных теорий мотивации, большинство из которых вполне полезны на практике, однако о них можно почитать в учебниках. Я же хочу напомнить один очень строгий закон менеджмента: работник выполняет только ту работу, по которой он имеет четкий ответ на вопрос «почему-зачем?» Причем, как только работнику становится недостаточно «внутренних» ответов на этот вопрос, срочно необходим «внешний» ответ, то есть СТИМУЛ.

Стимул – это остроконечная палочка, которой погоняли животных в Древнем Риме. Для нас – это ответ на вопрос «зачем-почему?» или, точнее, средство, с помощью которого можно сделать так, чтобы сотрудник ответил себе на этот вопрос.

Таким образом, «мотивировать» сотрудника невозможно. Его можно стимулировать. Либо использовать его мотивацию. Либо обеспечить мотивированность/мотивацию с помощью стимулов. Либо повысить мотивацию, сделав стимулы более желанными или найдя вместе с человеком новые важные для него/нее варианты «внутренних» ответов.

Каким образом происходит процесс стимулирования работника? Вкратце это можно показать так:

Наиболее часто встречающаяся ошибка – многие начинают сразу с п.3, забывая, что стимулирование – всего лишь СРЕДСТВО ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ. Если конкурент или сосед использует этот метод стимулирования, и он приносит плоды, это не значит, что мы должны перенимать его – он может не соответствовать НАШИМ целям.