Очень часто также встречается вторая ошибка – переход от п.1 к п.3, не интересуясь п.2. В этом случае мы зачастую тратим больше средств на стимулирование, предлагая не то, что ценится работником, или то, что недостаточно ценится. В лучшем случае мы достигнем цели с гораздо большими затратами, в худшем – не достигнем цели!

Итак, шаги по построению системы стимулирования для сотрудника:

1) Определите конечную цель Ваших действий по стимулированию: что должно получиться в результате?

2) Определите объект стимулирования – конкретного человека или группу людей, которые (или с помощью которых Вы) могут достичь этой цели;

3) Определите мотивацию этого человека: что для него важно, что он ценит, почему и для чего он работает;

4) Поставьте четкую ЦЕЛЬ перед объектом – что конкретно Вы хотели бы, чтобы он сделал;

5) Определите исходя из п. 3 конкретную награду для сотрудника;

6) Разработайте четкую процедуру получения сотрудником награды (в случае чего? когда? как? единичный случай или на постоянной основе?);

7) Доведите до сотрудника четкую ЦЕЛЬ и процедуру получения награды;

8) Проконтролируйте выполнение сотрудником условий процедуры;

9) Выполните обещание в соответствии с процедурой – Вручите награду;

10) Если возможно, получите обратную связь.

Возможно запараллелить некоторые шаги:

Если Вы хотите построить или изменить систему стимулирования в компании, начните с тех подразделений и должностей, которые сразу же дадут отдачу: персонал, который занимается продажами и обслуживанием клиента, руководитель и руководители подразделений. Увидев (и продемонстрировав другим) результат от этих изменений можно двигаться дальше.

Система стимулирования – средство сделать так, как нам нужно, чтобы было сделано. Не забывайте, что это средство достижения цели, а не самоцель или самостоятельная система.

Не забывайте, также о том, что система стимулирования очень часто бывает «яблоком раздора в компании». Мне приходилось сталкиваться с конфликтами между менеджерами по продажам и производством. Менеджеры по продажам получают процент от объема продаж, а значит, заинтересованы в том, чтобы получить любой заказ от клиента, даже мелкий или сложный. В то время как работающие в производственном подразделении (те, кто этот заказ фактически выполняют) получают сдельную заработную плату и премии за качество и экономию материалов. Мелкие и сложные заказы означают более частую переналадку оборудования, что требует усилий и затрат времени, к тому же затрат на промывку. Шансов получить премии за качество и экономию тоже гораздо больше при более крупных и/или простых заказах. В результате «производственники» ненавидели «продажников» лютой ненавистью и иногда сознательно срывали сроки или саботировали некоторые заказы. Последствия же были плачевными для всего предприятия. Очень важно, чтобы в цепочке внутренних клиентов не было конфликтов интересов, вызванных неправильным построением системы стимулирования, а наоборот, система стимулирования заинтересовывала каждого в том, что важно для компании.

Постарайтесь сделать так, чтобы система стимулирования была не только индивидуальной, но и командной. Если каждого награждают только за результаты собственной работы, это не стимулирует продуктивное общение, командную работу, обмен опытом, взаимопомощь, замещение коллеги в случае необходимости (а страдает клиент!). И наоборот, это стимулирует конкурентное поведение, замкнутость, недоверие.

Пожалуйста, не забывайте при разработке и изменении системы стимулирования следовать нашим принципам:

– первичности цели;

– системности;

– вовлечения стейкхолдеров в разработку;

– экономической целесообразности;

– ориентации на (внутреннего) клиента;

©2015, Борис Жалило

Дайте ответы на каждый из 10 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1) Имеем ли мы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) того, что для нас важно в поведении сотрудников, т. е. Что необходимо стимулировать?

ДА/НЕТ

2) Реализуются ли постулаты кадровой политики компании в ее компенсационной системе (прочитайте документ, описывающий кадровую политику, и по каждому из описанных принципов скажите, используется ли он в системе компенсации; отвечайте на этот вопрос «да» только если используется больше 2/3)?

ДА/НЕТ

3) Какие ценности и нормы поведения стимулируются с помощью существующей системе стимулирования? Соответствуют ли они желаемой корпоративной культуре компании?

ДА/НЕТ

4) Вносятся ли при изменении системы стимулирования изменения в систему обучения, систему оценки исполнения, отбора, компенсации?

ДА/НЕТ

5) Всегда ли мы определяем заранее что мы хотим стимулировать, вместо того, чтобы определять потом за что кого премировать?

ДА/НЕТ

6) Описываете ли Вы четкие результаты, которые Вы хотите получить от сотрудника прежде, чем решать, как стимулировать? Ставите ли четкие цели перед сотрудником?

ДА/НЕТ

7) Знает ли сотрудник, что он должен сделать для получения «стимула»?

ДА/НЕТ

8) Гарантирована ли в 100 % случаев работа взаимосвязи результат-награда? Верит ли в это сотрудник?

ДА/НЕТ

9) Есть ли объективная зависимость между ожидаемыми от сотрудника результатами (динамикой его «пользы» для компании) и размерами стимулов?

ДА/НЕТ

10) Учитываются ли при выборе методов стимулирования особенности конкретного сотрудника, для того, чтобы повысить ценность стимула для сотрудника при умеренных затратах?

ДА/НЕТ

11) Привлекаете ли Вы стейкхолдеров (в первую очередь непосредственных руководителей сотрудника и его самого) в процессе разработки/изменений системы стимулирования?

ДА/НЕТ

12) Готовы ли Вы по каждому элементу системы стимулирования четко объяснить, какой цели он служит и какие реальные результаты приносит?