Что касается NFB, то тут наше исследование выявило четкую тенденцию прохождения через удивительно сбалансированные периоды сосредоточенности на определенном направлении и отклонения от курса. После полной сосредоточенности на выпуске пропагандистских фильмов во время Второй мировой войны компания перешла к периоду резких колебаний в поисках нового смысла своего существования. Затем, как уже говорилось, в начале 1950-х в результате широкого распространения телевидения NFB опять сосредоточилась – теперь на телевизионной продукции. Но в конце 1950-х и эта ориентация почти так же быстро, как и возникла, бесследно исчезла, уступив место новому периоду исследований. А потом социальные перемены 1960-х положили начало очередному этапу сосредоточенности на экспериментальной кинопродукции и фильмах социальной тематики.

Для описания организаций, подобных NFB, которые, применяя новаторские методики, на проектной основе выпускают индивидуальные или изготовляемые на заказ продукты (или конструкции), мы применяем термин «адхократия»[19]. Наш гончар тоже является своего рода адхократом, поскольку каждая ее скульптура уникальна. И ее модель стратегических перемен очень напоминает модель NFB с четкими циклами смены сосредоточенности и отклонения от курса. Сначала – с 1967 по 1972 г. – был период изящных безделушек; затем, примерно до 1976 г., период исследований, за которым произошло изменение фокуса и возник интерес к керамическим скульптурам; это продолжалось до 1981 г., когда вновь начался период поиска нового направления.

Однако каким бы способом ни происходила смена периодов – в результате революции или в соответствии с циклами сосредоточенности и отклонения от курса, – организациям, судя по всему, необходимо как-то разделять во времени базовые факторы, требующие перемен и стабильности, и уделять внимание им обоим, но по очереди. Многие стратегические неудачи объясняются именно смешиванием эти двух направлений либо чрезмерным увлечением одной группой факторов в ущерб другой.

Эти проблемы отчетливо проявляются в работе многих мастеров-ремесленников. С одной стороны, есть такие, кто захвачен идеей перфекционизма в какой-то одной теме и никогда не меняется. Со временем из их работы исчезает творчество, и мир уходит далеко вперед, оставляя их позади. Так, например, было в Volkswagenwerk – до тех пор, пока компанию не потряс шок стратегической революции. А есть и такие мастера, которые меняются постоянно, они мечутся от одной идеи к другой и никак не могут успокоиться и на чем-то остановиться. Поскольку при такой работе не выделяется какая-то главная тема или стратегия, они не могут пользоваться выгодами отличительной компетенции, будучи не в состоянии даже сформировать ее. То, что их работа лишена определенности, как правило, приводит к кризису индивидуальности, и ни сам мастер, ни люди, заинтересованные в его искусстве, не знают, что с этим делать. Дэнни Миллер и Питер Фрайзен обнаружили такой стиль поведения и в традиционных бизнес-организациях – они назвали их «ослепленными импульсивными фирмами»[20]. Не правда ли, знакомая картина, особенно в компаниях, которые сломя голову и без разбора поглощают другие фирмы?

Распространенное представление рисует стратега как человека, который составляет план или имеет определенное мнение; в виде человека, сидящего высоко на пьедестале и диктующего свои замечательные стратегии тем, кто впоследствии будет их реализовывать. Я признаю огромную важность предварительного осознания, и особенно потребность в творческом видении в нашем прозаическом мире; но мне бы хотелось предложить несколько иное понимание стратега, а именно – как человека, умеющего выявлять модели; если хотите, ученика, управляющего процессом, в ходе которого стратегии (и видение) могут не только создаваться сознательно, но и возникать. Я бы также хотел иначе определить стратега и заменить индивида коллективным организмом, состоящим из множества игроков, взаимодействие которых выражает точку зрения организации. Такой стратег не только создает стратегии, но и в определенной мере находит их, часто благодаря моделям, которые со временем формируются в поведении членов этого коллективного организма.

Так в чем же суть созидания стратегии? Давайте вернемся к понятиям, которые ассоциируются у нас с мастерством ремесленника: преданность делу, опыт, знание и понимание материала, личностные качества, стремление к совершенству в деталях, чувство гармонии и интеграция. Менеджеры, разрабатывающие стратегию, не сидят в кабинетах, читая отчеты ИСУ или изучая аналитические выкладки по своей отрасли. Они активно участвуют в рабочем процессе, реагируют на поступающую информацию и все больше узнают о своей организации и отрасли в ходе личных контактов с коллегами и партнерами. Такие руководители внимательно изучают опыт, помня, что, хотя индивидуальное видение, несомненно, важно, существуют и другие факторы, помогающие правильно определить стратегию.

Управление стабильностью

Управлять стратегией означает в первую очередь управлять стабильностью, а не переменами. Действительно, большую часть своего времени менеджеры высшего звена должны заниматься не формулировкой новой стратегии в целом – им необходимо сделать так, чтобы их организации как можно эффективнее реализовывали те стратегии, которые уже имеются. Как истинные мастера-ремесленники, организации добиваются успеха благодаря вниманию к деталям.

Следовательно, управлять стратегией, во всяком случае на начальном этапе, означает не столько инициировать перемены и способствовать им, сколько знать, когда это следует делать. Сторонники стратегического планирования часто настоятельно рекомендуют менеджерам планировать постоянную нестабильность внешней среды (например, ежегодно пересматривая пятилетний план). Однако эта навязчивая идея перемен абсолютно дисфункциональна. Организации, которые постоянно переоценивают свои стратегии, похожи на людей, которые постоянно подвергают переоценке свою работу, брак и т. д., – в обоих случаях в результате они либо сходят с ума, либо выбирают вариант полного бездействия. Процесс формального планирования повторяет сам себя так часто и настолько механически, что он может сделать организацию нечувствительной к реальным изменениям, все больше программируя их и превращая в четкие модели, в итоге ограничивающиеся незначительными адаптациями.

Необходимо наконец признать так называемое стратегическое планирование тем, чем оно является на самом деле, – средством, но не создания новой стратегии, а программирования уже имеющейся, которое применяется с целью просчитывания последствий ее применения. Такое программирование по своей сути является анализом, в то время как создание стратегии – процесс синтетический. Вот почему попытка создания стратегии путем формального планирования чаще всего приводит к экстраполяции уже существующих стратегий организации или к копированию стратегий конкурентов.