Хотя «стратегия» – это слово, которое в первую очередь ассоциируется с будущим, ее связь с прошлым не менее важна. Как когда-то заметил Серен Кьеркегор, мы проживаем жизнь вперед, но понимаем ее задним числом. Вырабатывая стратегию, менеджер может связать ее с будущим, но понимать ее он должен через прошлое.

Подобно мастеру, сидящему у гончарного круга, организациям, если они хотят эффективно управлять своим будущим, необходимо научиться чувствовать свое прошлое. Только поняв модели, определявшие их поведение, они смогут в полной мере разобраться, какими способностями и потенциалом они обладают. Таким образом, создание стратегии, как и процесс созидания в любом ремесле, требует естественного синтеза будущего, настоящего и прошлого.

В фольклоре Среднего Востока есть легенда о человеке по имени Насреддин. Однажды, когда Насреддин искал что-то у себя под ногами, подошел к нему друг и спросил:

– Что ты потерял, Насреддин?

– Ключи, – ответил тот.

И друг, опустившись на колени, начал помогать ему искать пропажу. Прошло какое-то время, и он снова поинтересовался у Насреддина:

– А где именно ты их потерял?

– Дома, – ответил тот.

– Тогда почему ты ищешь их здесь?

– Потому что здесь намного светлее, чем у меня дома, – сказал Насреддин.

Эта история явно имеет какую-то необъяснимую, загадочную, но неизменно актуальную связь с тем, о чем мы будем говорить далее. Но сначала позвольте немного отвлечься и задать вам несколько вопросов – простых, но тоже загадочных, – которые уже очень долгое время мучают меня.

• Во-первых, почему у некоторых людей, таких умных и таких глупых одновременно, невероятно развиты определенные сферы психической деятельности и атрофированы совершенно другие? Почему выдающиеся мыслители мира ничего не понимают в балансе, а большинство бухгалтеров совершенно не разбирается в конструкции товаров, которые выпускает их компания? Почему некоторые поистине блестящие теоретики менеджмента оказываются неспособными постичь тайны организационной политики, а среди людей, делающих огромные успехи в политической сфере, немало тех, кто не в состоянии понять простейшие концепции менеджмента?

• Во-вторых, почему люди иногда очень удивляются, прочитав или услышав нечто абсолютно очевидное, что они непременно должны были бы знать? Например, почему менеджера приводит в восторг новая статья о процессе принятия решений, каждая идея которой ему и без того прекрасно известна, хотя, возможно, он никогда не сталкивался с ее изложением на бумаге?

• В-третьих, почему в организациях, по крайней мере на их высших уровнях, существует такое сильное противоречие между формальным планированием, с одной стороны, и неформальным менеджментом – с другой? Почему ни одна методика планирования и анализа не способна оказать на деле серьезное влияние на работу руководителей?

Далее я надеюсь дать ответы на эти вопросы, основываясь на идее специализации полушарий человеческого мозга. А затем, используя данные, полученные в ходе моего исследования, опять вспомнив о Насреддине, расскажу, какие выводы из всего этого следует сделать менеджерам.

Прежде чем ответить на приведенные выше вопросы, давайте вначале обсудим, что нам известно сегодня о полушариях человеческого мозга.

Ученые – в частности, неврологи, биологи и психологи – уже давно определили, что мозг человека состоит из двух полушарий. Более того, давно известно, что левое полушарие управляет движениями правой стороны тела, а правое – левой. Однако только недавно выяснилось, что оба полушария имеют специализацию на более фундаментальном уровне.

Для левого полушария мозга большинства людей (за исключением левшей) характерен в основном линейный режим работы: информация обрабатывается последовательно, часть за частью, в четко установленном порядке. При этом, возможно, самой явной левополушарной функцией является речь. В отличие от левого, правое полушарие специализируется на одновременной обработке информации, что означает функционирование в холистическом (целостном) рациональном режиме. Наиболее явной его функцией, судя по всему, является восприятие визуальных образов.