Составьте карту полярности:

Теперь наглядно видны ценности и проблемные зоны обоих полюсов.

Далее определите «ранние сигналы» скатывания в негативные аспекты обоих полюсов и наметьте конкретные действия, которые позволят Вам перейти в позитивный аспект противоположного полюса, выстраивая баланс.

Например, одним из «ранних сигналов» негативных аспектов Стабильности может служить затягивание сроков выполнения работ. Действием, создающим баланс, будет принятие решения о возможности изменения очередности ранее запланированных работ.

О проявлении негативных аспектов полюса Изменение «посигналит» несогласованность работ участников проекта. «Выравнивающим действием» может служить обсуждение причин такого сбоя и заключение новых договоренностей на определенный период.

Управление полярностями – это постоянный процесс, который со временем становится интуитивно понятным и простым. Удачи!

Источник

Эта глава может быть интересна тем, кто

в качестве руководителя приходит в новую компанию «со своим уставом»

В качестве «сторожила» испытывает на себе «трудности» адаптации к стилю нового руководителя

В любой роли проходит через процедуры слияния и поглощения организаций

Вчера провели стратегическую сессию с руководителями среднего звена в компании, третий год переживающей слияния. Каждый год приходит новый руководитель. Все больше без какой-либо стратегии. Люди измотаны и дезориентированы, работают «на автомате». Основной принцип: «не высовывайся – и тебя не заметят». Но вот приходит новый руководитель. Это управляющий партнер, миноритарный акционер, который привел с собой треть нынешнего состава этой компании. Задача – минимум: вывести компанию на уровень самоокупаемости, потому что холдинг устал кормить эту свою бизнес-единицу третий год подряд, и акционеры ждут «прорыва». У руководителя есть все: клиенты, людские и технологические ресурсы, карт-бланш основных акционеров. Нет только одного. Команды, говорящей на одном языке. Ему хочется уволить всех руководителей отделов и набрать новых. Время не ждет. Но, во-первых, подбор требует времени, во-вторых, компания должна продолжать как-то работать здесь и сейчас.

Мы наблюдаем реальное собрание управленцев. Каждый разговаривает как бы сам с собой или докладывает руководителю. Горизонтальные связи еле прослеживаются. Нет понимания общих задач. Каждый возделывает свой «огород» и защищает свои границы.

На самой сессии организационного развития предлагаем метафорическую игру. За основу берем не сказку, а мировой бестселлер «Раздор между народами. Порядок и хаос в 21-м веке» Роберта Купера, нынешнего главы внешнеполитического ведомства Европейского Союза. Представив авторскую версию тенденций развития способов сохранения баланса между порядком и хаосом в современном мире – от монополии государства на силу до взаимного вмешательства и открытости – предлагаем разделиться на группы. «Парламент ЕС» отвечает на вопрос: «Что могут сделать страны ЕС, чтобы Россия выбрала путь к постсовременному государству?». «Госдума РФ» решала: «Зачем на самом деле России может быть нужно переходить к постсовременным отношениям?».

Обсудив свои аргументы, группы выразили их в виде рисунков, и мы сравнили результаты. Метафора ярко и полно отразила реальность управленческой ситуации в компании. «Заборы», «блок-посты», знаки «Стоп» и другие преграды плотно закрывали пути продвижения к новым возможностям кооперации. И эта реальность так ясно смотрела на участников с их же рисунков, что переход к обсуждению их ситуации произошел сам собой. Люди увидели, как закрываются они от «другого мира», как не доверяют этим новым отношениями, как не готовы они к диалогу.

Но выводы каждый сделал по-своему. Практически все были довольны самим творческим процессом, возможностью лучше узнать друг друга. Многие высказали свои пожелания руководству и остались в «выжидательной» позиции. Другие участники смогли разглядеть свои сильные и слабые стороны, осознать свое место в новой организации и понять, что необходимо изменить в себе, чтобы двигаться с ней вместе в будущее.

Обсуждая итоги сессии с руководителем компании, я понимаю, что большинство управленцев вскоре покинет компанию. Они не готовы к равноправному диалогу, упорно не хотят видеть приглашения к сотрудничеству. И в первый момент я ловлю себя на том, что мне жалко этих людей. Разговаривая со мной, они были искренни. И ожидали от меня некоей роли толмача между ними и новым руководителем. С другой стороны, работа в группе выделила и тех, кто проделал внутреннюю работу над собой, увидел себя в новой роли, роли единомышленника, в активной позиции. Другими словами, каждый сделал свой выбор. Вот только, кажется, что не каждый успел его осознать. Отсюда и некоторая грусть.

Размышляя над ситуацией, я все же думаю, что в итоге выиграли все. Те, кто готов работать в новой команде, найдут себя в этой компании. Те, кто не видят для себя возможностей, страдают. И путь «наверх», в эту команду лежит только через изменение своего пассивного отношения.

Надеюсь, что эти осознания «догонят» всех заинтересованных в этом участников, дадут им «вид с высоты птичьего полета» и помогут найти понимание общих задач и путей их достижения.

Методология проведения метафорической деловой игры.

Определите главную проблему, которую нужно перевести на язык метафоры.

Подберите метафорическую канву: известную сказку, сюжет популярного фильма или книги.

Пригласите группу для совместной работы, объяснив цель этого занятия, например: поиск путей построения более гармоничных отношений внутри новой команды.

Разделите группу на 2 подгруппы, каждая из которых должна ответить на один вопрос, вытекающий из метафоры, отражающей проблемную ситуацию. Вопросы должны быть направлены на прояснение мотивов, способных сбалансировать положение в организации. «Ответы» подгрупп можно отобразить в виде «картины», символического рисунка, коллажа. Затем «ответы» сравниваются. В них обязательно будут видны сходства и различия. В заключение игры «ответы», полученные в процессе метафоризации, нужно перевести в плоскость реальной ситуации. Эта процедура позволит увидеть различия в подходах к проблеме, а также способы ее урегулирования через вовлеченность и прояснение ситуации для всех.

Источник

Эта глава полезна для всех руководителей высшего звена, которые сталкиваются с серьезными вызовами бизнеса, например:

Уходом ключевых клиентов и сокращением прибыли

«Звездной болезнью» ключевых сотрудников