При конфликтах между управленцами и редакцией я, за редким исключением, принимал сторону редакции. По счастью, в нашем случае такого рода конфликтов было немного, так как вся управленческая команда разделяла эту точку зрения.

Не прошло и года с тех пор, как я приобщился к миру медиа, но уже чувствовал себя так, как будто всю жизнь занимался только этим. Мне было интересно и приятно общаться с коллегами, решать нестандартные задачи и разбираться в тонкостях организации творческого процесса.

Было нелегко. Мои коллеги – блестящие специалисты и энергичные деятели, но зоны их ответственности строго очерчены конкретными направлениями бизнеса. В то время как я выступал гарантом интересов всех стейкхолдеров*, нес ответственность перед акционером, партнерами, сотрудниками, аудиторией и за проект в целом.

Трудно было, прежде всего, потому, что Гайдамак – мой патрон и главное заинтересованное лицо – не вникал в тонкости нашей работы. Его позиция исключала возможность получить четкие однозначные указания. Все стратегические решения мне приходилось принимать самостоятельно. Он, конечно, не отказывался от обсуждения наших дел и с легкостью давал советы, если я бывал в затруднении. Но я следовал его рекомендациям с большой осторожностью, так как скоро понял, что Аркадий не осознает объем рисков, связанных с проектом.

При работе с публичными активами правильные бизнесмены в первую очередь смотрят на финансовые показатели. Есть бизнесмены, которые высчитывают до запятой, а есть бизнесмены, которым быстрота важнее, нежели методичность или так называемая институциональность. Вот Аркадий как раз тот, которому важны темп и быстрота. Аркадий, как и мой отец (они одногодки), человек старой закалки и работает в большей степени на конечный результат. Эти люди выросли и накопили капитал в начале 90-х, и у них такой стиль работы. Они за мечтой ходили, не за баблом. По гамбургскому счету, что ли.

Я так не умею, но отношусь к этому с уважением. С глубоким почтением.

Современные ребята работают по-другому: более институционально, более формально – этакие технари-коррупционеры. Это естественно. Сегодня ты уже не сможешь развивать бизнес, если у тебя нет отчетности по МСФО. Даже Черкизовский рынок умудряются бюрократизировать.

К сожалению, коррупция у нас зашла в институциональную фазу. При Ельцине она была либерально-наивна, квота на металл могла стоить и $100, и $100 млн, а теперь на все своя такса. Мерзко это, сил нет. Если хочешь проехать на красный свет – мент у тебя уже 500 рублей не возьмет. А десять лет назад взял бы и полтинник – как поговоришь.

Сейчас не возьмет. Не потому что честный – он скажет: «Что вы, гражданин, пусть вас так поощряют! Это стоит полторы тыщи».

Это институциональный подход к коррупции, закоренелый, крайне порочная практика и издевательство над народом.

Ельцин, какой бы он там ни был, хоть не поленился и придумал с Чубайсом выпустить книжку, от которой они показали доход в $1 млн. Была эта книжка или нет – бог весть. Но они хотя бы поняли, что несут ответственность перед обществом – голодным, злым, безработным, несчастным народом. Хоть мизерная, но ответственность, мораль – как хочешь назови.

«Ладно, ребята, смотрите: я книгу выпустил, заработал себе миллион. С этого миллиона живу и кормлю семью. А еще у меня “Волга” есть 21-я».

Всем понятно, что это была туфта – поговаривали, что книжку им написал Юмашев. Или какой-то там мальчик – не важно. Но они не поленились – сели, придумали эту книгу, сделали типографскую работу, издательскую работу, не пожадничали – сами выкупили тираж, где-то его хранили… Теперь так не делают.

А Гайдамак он из тех, из первых.

Я проработал с ним шесть лет и далеко не сразу понял, как это правильно делать. Мне очень сложно было понять его логику. Это одна из самых сложных частей работы с ним. Аркадий Александрович, видимо, в принципе не понимает, что такое бизнес-план. Он слова такого не знает. Для него бизнес-план – это некое обещание менеджера, а на самом деле – это расчет рисков. Финансовая стратегия, коммуникационная и прочее – от «А» до «Я».

На третьем бизнес-плане я понял, что ему это просто неинтересно, а главное, он не знает, что это. Я даю ему табличку в Excel, а он не знает, с какого конца ее читать.

ОК! Я понял: это такая «концепция». Значит, надо работать по-другому. Надо быть в меру скромным, но очень агрессивным с точки зрения темпов созидания. Я знал точно, что, если Аркадию Александровичу не звонить в течение трех недель, он просто забудет, кто я. Забудет, что я есть, как меня зовут и чего я от него добиваюсь. Я не шучу!

Даже отчеты перед ним, как правило, носили устный характер. Естественно, я писал письма, формальности соблюдал, но он к этому относился очень небрежно. Ему важно было, что все в порядке. Разговор на уровне цифр был для него тяжел. В бюджет он не вникал. И это порождало безумную ответственность с моей стороны, потому что когда хозяин не вникает в бизнес, который ты ведешь от его имени, то все риски на твоей совести.

Стиль работы заключался в следующем: если ты ведешь себя порядочно и понятийно, то достаточно быстро обретаешь почти полную свободу, которая перерастает в серьезную ответственность. А именно, Аркадий дает тебе возможность работать, не вмешиваясь в творческие и управленческие процессы. Это на самом деле сильное качество – способность делегировать: не у каждого такое есть.

Менеджеру сложно, когда акционеры лезут. Тем более в творческом бизнесе, там так работать практически невозможно, это кратчайший путь, чтоб все было плохо. Но с другой стороны, в придачу ты получаешь и большую нестабильность. То есть пока у инвестора все хорошо, ты можешь работать и развиваться и делать все, что считаешь нужным, но если возникают проблемы у него, то тебе надо забыть о финансировании: вроде есть подписанный бюджет, но ты не знаешь, будет ли он выполнен.

Меня не страшит ответственность, но мне, как и любому в моем положении, было необходимо некое прагматичное альтер эго – человек, к которому я мог бы обратиться в сомнении перед принятием ключевых решений. Иногда спросить совета, иногда просто проговорить собственные мысли, расставить акценты, проверить, нет ли ошибки в цепочке рассуждений. По счастью, рядом со мной был Егор. Он взял на себя функции моего консильери – сначала просто как грамотный консультант и здравомыслящий человек, а впоследствии, став партнером, разделил мои риски.

Всем понятно: для того чтобы выжить и преуспеть в конкурентной среде, надо действовать быстро. При этом между идеей и ее физическим воплощением лежит огромное количество больших и маленьких транзакций.

В любом проекте, а особенно в большом, все процессы происходят субъективно медленно. То есть все происходит так, как надо, – не быстро, не медленно, но участникам процесса, особенно творческим людям, кажется, что события развиваются слишком медленно.