с инструментом и обладают достаточным опытом и инстинктами для того, чтобы бесстрастно требовать точных ответов, в особенности в процессе практической реализации. При этом менеджеры должны быть готовы активно сотрудничать с командой и обеспечивать ее ресурсами, необходимыми для закрытия пробелов в информации.

В процессе управления работой с R-W-W критически важно, чтобы команды не воспринимали этот инструмент как препятствие, которое нужно преодолевать или обходить. Также важно, чтобы команда не воспринимала инструмент как потенциальную угрозу для своего проекта. Его цель состоит совсем не в том, чтобы дать руководству возможность сказать проекту «да» или «нет». Подобное неверное понимание сути работы не позволит использовать этот инструмент для обучения, выявления сомнительных предположений, формулирования проблем и их решений.

Поскольку участники команды разработчиков одновременно выполняют две роли – оценщиков концепции и ее защитников, в процессе работы возможны случаи неправильного использования и даже манипуляций. Убежденность участников команды в достоинствах проекта может привести к поверхностной оценке – особенно если они боятся, что проект может пострадать в случае проведения глубокой оценки и откровенного высказывания сомнений. Один из путей избегания этой проблемы состоит в привлечении к работе внушающего доверие модератора (возможно, представителя другого подразделения компании), имеющего опыт в выводе на рынок новых продуктов или заинтересованного в положительном исходе. Работа этого человека должна состоять в выявлении всех ключевых неопределенностей, пробелов в информации, различий во мнениях и в помощи в достижении компромисса.

Команда разработчиков отвечает на эти вопросы с помощью изучения еще более детального набора поддерживающих вопросов. Команда определяет, как выглядит наиболее точный ответ на каждый вопрос в диапазоне от «определенно да» до «определенно нет». Ответ «определенно нет» на любой из первых пяти фундаментальных вопросов обычно ведет по вполне очевидным причинам к прекращению дальнейшей работы над проектом. К примеру, если команда договаривается, что ответ на вопрос «Может ли продукт быть конкурентоспособным?» – это «определенно нет», и команда не может понять, каким образом превратить ответ в «да» (или хотя бы «может быть»), то продолжение дальнейшей работы не имеет никакого рационального смысла. Однако если проект успешно преодолел все остальные тесты и, таким образом, команда считает, что на него можно сделать ставку, то порой имеет смысл менее жестко отнестись к ответу на шестой вопрос: Имеет ли запуск продукта стратегический смысл?

Эта статья описывает процесс оценки и демонстрирует всю глубину зондирования, необходимого для получения осмысленных ответов. Разумеется, мы не пытаемся дать вам исчерпывающее руководство по всем ситуациям, которые могут возникнуть при изучении каждого вопроса. При необходимости команды разработчиков могут изучать тот или иной вопрос с разной степенью глубины (больше деталей о процессе командной работы приведено во врезке «Команда для тестирования»).

Насколько это реально?

Первые шаги в оценке концепции продукта – это выяснение того, существует ли рынок и возможно ли создать продукт для его удовлетворения. Именно эти шаги продемонстрируют степени возможностей для любой фирмы, рассматривающей потенциальный рынок, и в процессе изучения компания сможет оценить, насколько конкурентной может оказаться среда с самого начала.

Конечно, вы можете предположить, что вопрос о том, возможно ли создать нужный продукт в принципе, стоит изучать еще перед тем, как вы начнете изучать потенциальный рынок. Однако понимание степени реальности рынка важно по двум причинам. Во-первых, мы гораздо хуже представляем себе реальное состояние рынка, чем свою технологическую способность что-то сделать. Именно в этом и заключается одно из посланий матрицы риска. Она показывает, что вероятность неудачи с продуктом растет гораздо быстрее, когда компании незнаком рынок, чем когда ей незнакомы продукт или технология. Способность компании кристаллизовать концепцию рынка – определить целевой сегмент и то, каким наилучшим образом продукт может удовлетворить его потребности, – важна намного больше, чем то, каким образом компания умеет использовать принципиально новый продукт или технологию. Более того, проведенное компанией Procter & Gamble исследование показывает, что 70 % неудач с продуктами во множестве категорий связано с тем, что компании неправильно трактуют свой рынок. «Новая кола» – типичный пример неправильного понимания концепции рынка; а Netflix – пример правильного. В каждом случае исход определялся пониманием компанией сути рынка, а не ее способностями к использованию тех или иных технологий.

Во-вторых, понимание природы рынка способно предотвратить возникновение довольно дорогостоящего «технологического толчка». Этот синдром часто поражает компании, которые слишком много думают над тем, как решить технологическую задачу, а не над тем, какая именно проблема требует решения или какие потребности это решение должно удовлетворить. Примерами технологического толчка могут служить Segway со своим устройством Personal Transporter и Motorola с мобильным телефоном Iridium. Personal Transporter Segway представлял собой гениальный способ гироскопической стабилизации платформы на двух колесах, однако у него не было никакого целевого рынка, для которого он мог бы решать проблемы мобильности. Причины неудачи Iridium обсуждаются до сих пор, однако одна из них может быть связана с тем, что мобильная спутниковая связь оказалась менее выгодным решением для большинства путешественников, чем услуги по наземному беспроводному роумингу.

Вопрос о реальности рынка и продукта должен доминировать на первых этапах процесса разработки, особенно для инноваций «с большой И». В случае инноваций «с маленькой и» определенные альтернативы будущему продукту уже будут иметься на рынке, т. е. будет понятно, что и продукт, и рынок реальны.

Реален ли рынок?

Рыночная возможность становится реальной только в случае выполнения четырех условий: предлагаемый продукт должен явным образом удовлетворять потребность или решать проблему, причем делать это лучше других имеющихся альтернатив; клиенты способны его купить; потенциальный рынок достаточно велик для того, чтобы его имело смысл осваивать; и, кроме прочего, клиенты желают купить этот продукт.

Существует ли потребность в продукте или желание его купить? В процессе исследования рынка необходимо выявить неудовлетворенные или плохо удовлетворенные потребности. Это делается с помощью наблюдений, этнографических и других инструментов, помогающих исследовать поведение клиентов, их желания, мотивы и страхи. Неудача проекта Segway отчасти была вызвана ошибками в процессе исследования рынка; с самого начала компания так и не смогла понять, что у людей нет потребности в самоуравновешивающемся двухколесном транспорте.

После того как вы выявили потребность, необходимо ответить на следующий вопрос: В состоянии ли потребитель купить продукт? Даже если предлагаемый продукт способен удовлетворять определенную потребность и предлагать клиентам значительную ценность, рынок не может считаться реальным, если для покупки продукта существуют объективные барьеры. Не мешают ли клиентам имеющиеся у них бюджетные ограничения? (К примеру, учителя и школы всегда готовы инвестировать в образовательные технологии, но часто не могут найти финансирования.) Существуют ли какие-либо законодательные ограничения, которым может не соответствовать новый продукт?