Есть ли у нас подходящие руководители? Команда должна разобраться с вопросом о том, насколько глубок опыт компании в работе на интересующем ее рынке. Она должна оценить, подходят ли ее навыки в области управления процессами для проекта с определенной сложностью и масштабом, а также соответствует ли проект общей культуре компании, и имеет ли он достаточное количество сторонников. Успех требует наличия страстного «заводилы», способного наполнить команду энергией, убедить в правильности видения высшее руководство и преодолеть на этом пути скептицизм или другие препятствия. Однако из-за того, что чрезмерный энтузиазм этого «заводилы» может ослепить участников команды, заставить их не обращать внимания на ошибки и вести к искаженному поиску аргументов, подтверждающих жизнеспособность проекта, этому энтузиазму на всех этапах работы должен противостоять конструктивный скептицизм.

Понимаем ли мы рынок и умеем ли реагировать на него? Успешная разработка продукта требует мастерского владения инструментами исследования рынка, открытости к мнению клиентов и способности делиться знаниями с участниками команды разработчиков. Если команда будет постоянно изучать обратную связь от потенциальных клиентов и уточнять на ее основе свои концепции, доводить до ума прототипы и менять ценовую политику, это позволит процессу не останавливаться для того, чтобы исправить те или иные недостатки.

Большинство компаний предпочитает дождаться окончания процесса разработки и лишь затем определять цену на новый продукт. Порой после этого они приходят к неприятному открытию – клиенты просто не хотят платить заявленную компанией цену. Компания Procter & Gamble избегает этой проблемы за счет того, что начинает исследовать вопросы ценообразования на ранних этапах процесса разработки продукта. Более того, она просит клиентов покупать продукты в ходе этого процесса. Это вызвано тем, что заявленное клиентами желание купить продукт в будущем далеко не всегда соответствует их реальному покупательскому поведению.

Стоит ли этим заниматься?

Даже тот факт, что проекту удалось успешно дойти до этой стадии, еще не значит, что им надо заниматься дальше. На последнем этапе исследования производится тщательный анализ его финансовой и стратегической ценности.

Будет ли продукт прибыльным при допустимом уровне риска?

Мало какие продукты запускаются в производство, пока высшее руководство компании не убеждено, что ответом на вопрос «Превосходит ли прогнозируемая отдача величину издержек?» совершенно точно будет «да». Для этого компании нужно четко понимать, когда и сколько денег нужно будет вложить в развитие проекта, чему будут равны маркетинговые расходы, издержки и маржа. Руководство должно знать, сколько времени потребуется для достижения точки безубыточности, как будут выглядеть денежный поток, чистая приведенная стоимость и другие стандартные финансовые оценочные показатели. Также нужно рассчитать показатели прибыльности и денежного потока при агрессивном и осторожном запуске продукта. Финансовые расчеты должны включать в себя затраты на расширение ассортимента и улучшение продукта, необходимые для опережения конкурентов.

Прогнозы финансовой отдачи от новых продуктов чаще всего ненадежны. Менеджеры проектов знают, что соревнуются с другими заслуживающими внимания проектами за дефицитные ресурсы. Они не хотят, чтобы их детище оказалось в невыгодном положении. Поэтому не приходится удивляться тому, что финансовая отчетность проектной команды обычно соответствует требованиям высшего руководства. С учетом уязвимости финансовых прогнозов перед манипуляциями, самоуверенностью и предвзятостью руководители, делающие заключение о возможной прибыльности проекта, должны обращать серьезное внимание на ответы, данные в ходе предыдущих этапов исследования.

Допустим ли уровень рисков? Рискованность прогноза можно оценить с помощью стандартного теста чувствительности – насколько сильно повлияют небольшие изменения в цене, доле рынка и времени запуска проекта на денежный поток и достижение точки безубыточности? Если одно небольшое изменение во входных параметрах приведет к большим изменениям в финансовых результатах, то проект обладает высокой степенью риска. Финансовый анализ должен принимать внимание и альтернативные издержки – зачастую передача ресурсов одному проекту может затормозить работу над остальными.

Чтобы понять риск на более глубоком уровне, руководителям следует изучить потенциальные причины неудач с продуктом, выявленные на этапе анализа с помощью R-W-W, и найти пути для их преодоления – например, войти в партнерство с другой компанией, которая уже присутствует на рынке или обладает уникальным техническим опытом.

Имеет ли запуск продукта стратегический смысл?

Даже когда рынок и концепция реальны, продукт и компания способны выиграть, а проект представляется прибыльным, в его запуске может не иметься стратегического смысла. Для того чтобы дать стратегическую оценку дальнейшего развития, проектная команда должна задать еще два вопроса.

Соответствует ли продукт нашей общей стратегии роста? Иными словами, позволит ли продукт расширить возможности компании и помочь в совершенствовании системы производства, логистики или других функций? Окажет ли он позитивное или негативное влияние на капитал бренда? Приведет ли его появление к каннибализации или улучшению продаж существующих продуктов компании? (И в первом случае будет ли лучше согласиться с каннибализацией, чтобы не отдать рынок конкурентам?) Позволит ли он улучшить или ухудшить отношения с заинтересованными сторонами: дилерами, дистрибьюторами, регулирующими органами и так далее? Создает ли продукт возможности для расширения бизнеса или выхода на новые рынки, недоступные при ином развитии событий? (Именно такая возможность помогла 3M принять решение о выпуске своих экранов – рынок для самого изначального продукта был довольно скромным, однако запуск продукта открыл компании путь на более масштабный рынок противобликовых фильтров.) Эти вопросы служат отправной точкой для процесса тщательной оценки стратегического соответствия продукта. Понятно, что отрицательный ответ на один из них не убьет проект на месте, однако если совокупные результаты показывают, что в проекте мало стратегического смысла, то с запуском проекта, возможно, стоит повременить.

Поддержит ли его высшее руководство? Разумеется, команде разработчиков приятно получать поддержку своей изначальной концепции у руководства. Однако в конечном счете успех проекта будет гарантирован, если руководство будет знать, что изначальные предположения смогли выдержать тщательное тестирование с помощью инструмента R-W-W.

Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2007 года.

Суперпрогнозирование

Как повысить точность суждений в вашей компании

Пол Шумейкер, Филип Тетлок

МЫ ДУМАЕМ, ЧТО ВАША КОМПАНИЯ может значительно улучшить свои возможности в области прогнозирования, но для этого вам придется раскрыть, насколько ненадежны ее нынешние прогнозы – и насколько некомпетентны те, кто их делает. Именно так и поступило разведсообщество США, получив в итоге впечатляющие результаты. В октябре 2002 года Национальный совет по разведке (НСР) опубликовал официальное заявление, что Ирак обладает химическим и биологическим оружием, а также активно производит оружие массового поражения. Как известно, это заключение оказалось колоссальной ошибкой. Потрясенное провалом, руководство структуры, которая обходится государству в $50 млрд, поставило цель: выяснить, как можно улучшить ситуацию в будущем. При этом