Рис. 2.3. Динамика решения о создании коммуникационного поля

Инсайт! Стратегия переговоров сложилась (см. выше).

Креативные переговоры – это переговоры по созданию коммуникационного поля и управлению им.

Вывод. Успешно начать переговоры – это применить ценностный подход – комплементарность целей – повысить свою мотивацию – захватить инициативу – создать максимум коммуникационных эффектов – открыть коммуникационное поле – завести оппонента в него.

Жизнь нам предлагает множество ситуаций. Пользуемся ли мы ими? И как это работает на продвижение наших проектов?

Давайте взглянем на ситуацию как на удачный случай. Ситуация, которая нам нужна, не может быть обыденной. И таковых множество:

• официальные праздники (Новый год, 8 Марта и пр.);

• религиозные праздники (Рождество, Крещение и пр.);

• неофициальные праздники (День святого Валентина, Хеллоуин и пр.);

• праздники компании (день создания компании, запуск значимого крупного проекта и пр.);

• личные праздники в жизни сотрудников (юбилей, свадьба, новоселье, рождение ребенка, публикация книги);

• презентация новых проектов и продукции;

• деловые события (выставки, фестивали, форумы и конференции);

• торжественная встреча с российскими и зарубежными клиентами/партнерами.

Кроме праздников, мы можем пойти туда, где есть нужная атмосфера. Кому и какой ивент предложить? Конечно, с поклонником Мельпомены лучше сходить в театр, с любителем цыганской песни – в театр «Ромэн», а если перед вами тусовщик, то вызывайте потенциального партнера на «Тэфи», «Грэмми» или на худой конец на «Бренд года» или «Серебряного Меркурия».

Красная бабочка на шее его преобразит. Переговоры на шоу – это тоже шоу. Пока вы будете «рисоваться» на этом маскараде, можно ковырнуть самые запретные темы и пробраться в карман любого деляги.

Нам нужен план не переговоров, а создания ситуации! Примерно вот такой (рис. 2.4).

Рис. 2.4. План создания ситуации

Вывод. К переговорам нужно готовить не план, а жаркий аргентинский танец! А если чуть серьезнее – создание ситуации!

Кейс «Как договориться с VIP-персоной»

В Сочи я обсуждаю проект с Константином Буравлевым, будущим вице-мэром Москвы. Мы с ним в составе большой делегации. Ресторан, конференц-зал, бассейн. На другой день он улетает. Мы еще ни о чем не договорились. Конечно, я выбрал последний вариант (из списка, предложенного ниже), потому что из-за проблемы его отъезда не нужно вянуть, как майский цветок под солнцем. Мы в самолете очень хорошо обо всем договорились. Но я не знал в тот момент, что применяю прием «Запасной аэродром», поэтому ситуации с запоротыми планами меня не миновали, они повторялась много раз, менялись только «декорации и актеры».

Выберите один-два варианта:

• договориться о встрече в Москве (где он занят еще больше);

• пригласить его на заманчивый ивент (на который он не против попасть);

• дать ему в руки распечатку с описанием концепции, коммерческого эффекта и плана действий (которую он не захочет читать, потому что ничем не мотивирован);

• спросить, кто его пока заменит для продолжения контактов, и сосредоточиться на «заменителе» (который потом может спустить все на тормозах);

• лететь вместе с ним (ему все равно нечего делать в самолете).

Сейчас мы разберем факторы создания ситуации, чтобы увидеть, что в любой из них раскрываются новые возможности для диалога.

Канадский консультант по переговорам Мел Блитцер сказал замечательную фразу: «Вы учитесь читать то, что происходит». Даже если атмосферу мы создаем, мы должны уметь ее прочитывать и действовать, не выходя из нее. Прочтение ситуации происходит по ходу ее развития.

Как это делать, разъясняет Стюарт Даймонд (профессор Whorton School of Business): «Нужно найти метод, который будет лучше всего работать в этой конкретной ситуации. Мы учим ситуационным переговорам, в которых цели и обстоятельства анализируются исходя из конкретной ситуации».

Здесь я поспорю с мэтром. Чтобы анализировать переговоры на самих переговорах, нужно иметь редкий талант, сродни таланту сыщика Шерлока Холмса. Не каждый родился сыщиком! А ситуация настолько динамична и разнообразна, что можно предложить более универсальный инструмент – не анализировать, а «проживать ситуацию» или генерировать ее.

Пример 1. Компания ZumeX однажды недооценила своих конкурентов. Juicemaster предложил ей свои посреднические услуги как одной из ведущих компаний на рынке оборудования по производству соков. Но фирма ZumeX от услуг отказалась. Тогда Juicemaster начал продавать оборудование прямых конкурентов ZumeX, что привело к подписанию контракта между ZumeX и Juicemaster на эксклюзивный дистрибутив.

Пример 2. Михаил Зельман, генеральный управляющий группы компаний «Фуд Сервис Капитал», на своем мастер-классе рассказал о том, как он приглашал предпринимателей в ресторанный бизнес из других сфер. И хотя интерес проявляли многие, он смотрел, как его новый партнер ест. Если у гостя загорались глаза, когда шел разговор о еде, то это было сигналом о том, что это и есть тот, кого искал Зельман. Человек для задуманного дела.

Брайан Трейси в книге «Эффективные методы продаж» рекомендует сначала установить доверие. Но отношение доверия строится не на пустом месте, а в той ситуации, которая есть. Так давайте строить свою собственную ситуацию создания доверия!

Для сравнения привожу пример того, как я два раза по-разному создавал ситуацию.

Ситуация 1 – «Бездоверительная». «Мы – глотатели лаймов».

Мы искали спонсора по банальной схеме – «Наш проект – давайте деньги – мы вас прорекламируем». Прозвонили и разослали письма в сотни фирм, проехали десятка три. У всех просили деньги, предлагая взамен «кричать о них на всех углах». Результат – ноль.

Ситуация 2 – «Доверительная». «Любители халявы».

Для рекламы ресторана я не стал просить денег у его владельцев, просто получил от них карт-бланш на съемки в помещении ресторана, объявил, что приглашаю известных артистов на кастинг. Артисты получат клип, ресторан – рекламный ролик и показ его на ТВ, я – материал для переговоров с концертными площадками и ночными клубами. Переговоры вели в ресторане, где уже была создана соответствующая атмосфера. Результат получен.