Улыбаясь, Джули наклоняет голову в знак согласия.

— Приемы Ионы работают. Они всегда приводят к выигрышу обеих сторон.

— Хотел бы я быть в этом уверен, — негромко говорю я. — Джули, у меня сейчас на работе столько серьезных «грозовых туч»… И не уверен, есть ли выигрышное решение хотя бы для одной из них.

— Расскажи мне, — так же негромко говорит она.

Я не знаю, о чем рассказывать. Нет смысла плакаться о моей личной «туче». Это только расстроит Джули, а я начну жалеть сам себя.

— Ты что-нибудь придумал, как защитить фирмы? — спрашивает Джули.

— Ничего серьезного, — вздыхаю я и рассказываю о нашем «плане», который сегодня обсуждали с Бобом и Стейси.

— То же самое, что хвататься за соломинку, — завершаю я свой рассказ.

— Почему?

— Джули, как ты думаешь, насколько высок шанс найти такую маркетинговую идею, которая обеспечит рывок в продажах за несколько месяцев?

— Всякое бывает, — пытается подбодрить меня Джули.

— Бывает, — соглашаюсь я. — Но редко. А нам надо это сделать, не имея ни нового продукта, ни денег на его рекламу.

Помолчав, добавляю:

— И нужно не одно чудесное решение, а три. Это совершенно невозможно.

— Не думаю, что это совершенно невозможно, — твердо возражает она. — Трудно — да, но не невозможно.

— А-а, перестань.

— Алекс, послушай меня. Иона учил нас своим методам именно для таких ситуаций, когда кажется, что выхода нет, и ничего не остается, кроме как сдаться. Милый, — продолжает она, — я знаю, о чем говорю. Я сталкиваюсь с такими ситуациями чуть ли не каждую неделю.

— Что-то не заметил, — отвечаю я, подняв брови, подчеркивая, что она явно преувеличивает.

— Я не о себе, глупый, а о моих клиентах. Некоторые завели свои отношения в такой тупик, выход из которого кажется совершенно невозможным.

Помолчав, она задумчиво говорит:

— Знаешь, в чем разница между нами? Ты почти никогда не пользуешься приемами Ионы.

Я пробую возражать, но она продолжает:

— Да, я согласна, ты используешь кое-что в своей работе — на переговорах, когда набираешь команду или когда тебе нужно подготовиться к важному совещанию. Но, Алекс, когда в последний раз ты пробовал использовать эти приемы во всей их полноте? Проанализировать сложную ситуацию и найти беспроигрышное решение, которое перевернуло бы все с головы на ноги?

Я собираюсь сказать, что я как раз в прошлом месяце только этим и занимался, когда решались вопросы по системе распределения. Но не говорю. Потому что по большому счету это делал не я, а Боб Донован и его люди.

— В моей работе, — настойчиво продолжает она, — я постоянно сталкиваюсь с новыми ситуациями. И должна постоянно пользоваться всеми «мыслительными процессами». Неудивительно, что я настолько уверена в их эффективности. Да, это трудно, это требует тяжелой, напряженной работы. Но это дает результат. Ты сам все знаешь.

Джули понимает, что мне нечего сказать в ответ, и добивает меня:

— Алекс, ты все еще пользуешься результатами решений, которые разработал давным-давно. Так нельзя. Надо разработать решение для нынешней ситуации.

— Ты хочешь сказать, — у меня внутри нарастает раздражение, — что я могу разработать общую схему того, как найти решения в сфере маркетинга?

— Да, я хочу сказать именно это.

Я встречаю ее утверждение молчанием.

— Думаю, мы нашли способ сделать оберточное направлением даже более прибыльным, чем выпуск картонной упаковки! — возбужденно говорит Пит.

В прошлом году оберточное направление принесло убытков на четыре миллиона долларов и сократило общую прибыль фирмы до миллиона, а может, и того меньше. Если Пит прав и они нашли маркетинговую идею, которая сделает это направление таким же прибыльным, как и остальной их бизнес, то… Господи! Да если они только достигнут безубыточности, это позволит иметь прибыль в пять миллионов!

Я не могу в это поверить. Это слишком хорошо для того, чтобы быть правдой. Может, Пит, пытаясь остановить продажу своей компании, придумал какой-нибудь рискованный ход?

— Давай по порядку. Не спеши, — говорю я ему. — И будь готов к самому критическому разбору.

— Именно за этим я и пришел, — широко улыбается он. — Все встало на свои места после звонка Дона.

— Моего звонка? — непонимающе переспрашивает Дон. — Не помню, чтобы у меня были какие-нибудь новые идеи.

— Была-была, одна, но очень хорошая, — настаивает Пит.

— Спасибо, конечно, — Дон окончательно сбит с толку. — Очень приятно это слышать, особенно в присутствии начальства, но извини, Пит, я только спросил, как получается, что, проигрывая типографиям с более производительными машинами в получении заказов на большие тиражи, вы обходите их на малых.

— Вот именно! — Пита явно развлекает недоумение Дона. — Твой звонок отвлек нас от наших слабых сторон и заставил сосредоточиться на собственных преимуществах.

— Понимаю, — говорит Дон, но тут же поправляется: — Нет, не понимаю. Не понимаю, как то, что ваши машины быстро переналаживаются и переходят с тиража на тираж, может вам помочь в увеличении общего выпуска конфетных оберток.

— Дон, ты не так понял, — вмешиваюсь я. — Пит не сказал, что они постараются получить большие заказы. Он имел в виду, что они решили сконцентрироваться на рынках, где имеют преимущества. Поздравляю, Пит. Я знал, что, если вы преодолеете навязчивую идею о том, что большие деньги можно получить только от больших тиражей, вы обнаружите массу интересных рынков, которым нужны именно малые тиражи. Ну давай, выкладывай, что это за рынки? — довольный, говорю я.

Пит неловко покашливает и не отвечает. Я хохочу. Кажется, это я ничего не понял, а не Дон.

— Давай, Пит, выкладывай свою замечательную идею. Как возможность быстрой переналадки поможет вам заполучить рынок больших тиражей, несмотря на то что производительность у ваших конкурентов выше?

— Все просто, — отвечает он. — Вообще-то не так просто. Давай начнем с «грозовой тучи» наших клиентов.

— Давай, начинай.

Пит идет к доске и начинает выстраивать «тучу».

— Задача их снабженцев — выполнять корпоративные директивы. Для того чтобы выполнять корпоративные директивы, снабженец должен стараться заключить с поставщиком наиболее выгодную сделку. В нашем полиграфическом производстве, где переналадка с одного тиража на другой занимает довольно много времени, единственная возможность получить максимальную прибыль при минимальной отпускной цене — получить заказ на большой тираж.

— Это ясно.

— С другой стороны, — продолжает Пит, — для того чтобы выполнить корпоративные директивы, снабженец должен стараться по возможности сократить товарно-материальные запасы. Мне не надо вам объяснять, в какой степени корпоративная культура изменилась в отношении больших объемов товарно-материальных запасов.