Инфраструктура техноемких услуг рассчитана на коэффициент использования выше среднего. Если, к примеру, поставщик способен применять соответствующие методы прайс-менеджмента для регулирования равномерности спроса на билеты в течение дня, то ему понадобится меньше билетных автоматов. Попытки поставщиков сбалансировать спрос и задействование мощностей отражаются в дифференциации цен по времени (время суток, день недели) – это практикуют телекоммуникационные компании и электросети. Несмотря на это, здесь применяется другая стратегия, а именно – фиксированные ставки [2]. Обоснованием фиксированных ставок можно посчитать высокие постоянные и низкие переменные издержки. Фиксированные ставки являются драйвером задействования мощностей, поскольку «маржинальная цена» пользователя равна нулю. В то же время фиксированная ставка техноемкой услуги не связана с высоким риском для поставщика, поскольку его маржинальные затраты стремятся к нулю.

Что касается трудоемких услуг, поставщик в принципе может корректировать производительность своего постоянного персонала в зависимости от спроса. Таким образом, можно до известной степени управлять загрузкой средств производства, корректируя или перераспределяя уровень производительности. Например, существенная часть услуги юридических консультантов представляет собой подготовительную работу до и после консультации как таковой. Юристы имеют возможность достаточно гибко планировать время своего персонала вне консультаций. Но если внешние ресурсы представляют собой не информацию, а тоже персонал, управление рабочей силой затрудняется. В период низкого спроса стоматолог может загрузить подчиненных другими задачами, например, административными. Но так как услуги стоматолога связаны, прежде всего, с внешним ресурсом под названием «пациент», возможность перераспределения средств производства в период низкого спроса у стоматолога гораздо меньше, чем у юриста. Корректировать производительность можно либо по плану, либо от случая к случаю. Например, ресторан может вызывать обслуживающий персонал по необходимости. Компания, предлагающая трудоемкие услуги, может осуществлять максимизацию прибыли, корректируя загрузку мощностей или управляя спросом за счет дифференциации цен. Чем сложнее корректировать производительность и управлять ею, тем труднее задача прайс-менеджмента, как и в случае капиталоемких и техноемких услуг. На рис. 12.1 представлены три вида услуг и соответствующие аспекты управления прибылью и прайс-менеджмента.

В главе 3 мы рассматривали компании, клиентов и конкурентов в качестве факторов влияния на цену. Все эти три фактора применимы и к услугам.

Важный аспект ценообразования услуг – это анализ затрат. В сфере услуг переменные затраты нельзя априори определить в точности из-за влияния таких факторов, как клиентские ресурсы и их однородность [3]. Например, практически невозможно заранее с достоверностью провести детализацию затрат и результатов юридической поддержки [4]. Эмпирические прогнозы в принципе способны в известной мере успокоить клиента относительно уровня издержек. Однако непредсказуемость процесса оказания услуг может обусловить существенные отклонения от предполагаемых показателей. С другой стороны, выставление счетов исходя из почасовых тарифов подвергает клиента ценовому риску. То же применимо и к медицинским операциям, поскольку некоторые проблемы и осложнения выявляются только в ходе самой операции.

В ценообразовании услуг очень важно различать постоянные и переменные затраты. Среди прочего эти показатели помогают установить нижнее значение цены, то есть определить минимальную приемлемую цену заключения договора или выполнения работы. Однако установление нижнего порогового значения цены с учетом переменных удельных затрат требует индивидуализации услуги, предлагаемой клиентам. Так бывает не всегда. Возьмем пример компании, оказывающей капиталоемкие услуги – это авиакомпания. Авиакомпании несут переменные затраты на летный состав, топливо, плату за посадку самолета и т. д. Таким образом, переменные издержки учитываются в расчете на один полет, а не одного пассажира. Поскольку производительность в данном случае фиксированная, переменные затраты за непроданное место на рейс считаются невосполнимыми. Так что можно расценивать пренебрежимо малые маржинальные затраты на место как нижнее пороговое значение цены. Даже очень низкая цена за место дает контрибуционную маржу.

Но установление цены, стремящейся к нулю, создает значительные риски. Если установить нижний ценовой лимит за такие коллективные услуги на уровне маржинальных затрат и снижать цены ниже этого уровня, эффект может быть катастрофическим. Во-первых, это может привести к массовому возмущению пассажиров, заплативших полную цену. Во-вторых, следует учитывать долговременные последствия подобного ценообразования. Если регулярно назначать цены в последнюю минуту, клиенты станут ждать снижения цен. Но, как видно на примере авиакомпаний-лоукостеров, есть и другие способы предлагать очень низкие цены, чтобы при этом компания получала приемлемые и даже хорошие финансовые результаты.

Метод калькуляции затрат, хорошо подходящий для услуг, это учет затрат по видам деятельности [5]. В рамках данной методики совместные затраты распределяются по этапам процесса или отдельным видам деятельности, а не по единицам объема продаж [6]. Это дает возможность соотнести затраты с их истинными причинами, а не распределять их по всем статьям расходов. Учет затрат по видам деятельности – это ценный управленческий инструмент, который применяется главным образом в промышленности, но также используется и провайдерами услуг, такими как банки, страховые компании и государственные органы [7]. Несмотря на это, данный метод остается, по сути, видом калькуляции полных издержек – со всеми сопутствующими недостатками.

Еще один очень важный аспект информации о компании – это целевая функция. В предыдущих главах мы показали, что максимизация прибыли – единственная адекватная целевая функция. Только она логически корректно принимает в расчет доходы и издержки. Однако в сфере услуг часто возникает противоречие между максимизацией прибыли и загрузкой средств производства. Это обусловлено структурами затрат, которые мы уже рассматривали, и неопределенностью функции «цена-отклик».

Проиллюстрируем это на примере. Менеджер по планированию цен номерного фонда Hilton Hotel в Чикаго рассказывал об этом на конференции. В отеле 1600 номеров, и в один день 13 номеров остались незанятыми. 13 номеров – это слишком много, по мнению менеджера. Ясно, что если номера не заняты, доход от них потерян и невосполним. Это «жесткое» количество. Вот только в своей аргументации менеджер не упомянул упущенную готовность платить, то есть «мягкое» количество. Предположим, что гости платят $100 за номер. Доход за тот день мог бы быть $100 x 1587 = $158 700. Если бы отель в тот день назначил цену на $10 выше и согласился на 50 незанятых номеров (вместо 13), доход составил бы $110 x 1550 = $170 500, что существенно выше. Чтобы провести обоснованное сравнение двух вариантов, нужно в точности знать функцию «цена-отклик» или ценовую эластичность. Зацикленность на загрузке средств производства, свойственная провайдерам услуг, может стать ошибкой с точки зрения прибыли.