– А разве вы не есть тот тренер?

Меган сказала:

– Мне кажется, я понимаю, что вы имеете в виду. Мои лучшие тренеры всегда знали счет игры и всегда болели за нас.

– Правильно! Выдающиеся руководители поступают точно так же. Они собирают свою команду и говорят: «Я только что просмотрел отчеты за прошлую неделю. Они лучше, чем за весь прошедший период. Молодцы!» Таких лидеров уважают и за такими следуют, потому что они всегда знают, выигрывает их команда или проигрывает. Они всегда знают счет игры.

Мы напомнили Меган о том, что в самом начале совещания она сказала своим сотрудникам: «Ребята, я знаю, что вы на самом деле очень стараетесь. Вчера вечером я проезжала мимо офиса и видела, что там допоздна горел свет, так что я действительно восхищаюсь вами». Мы сказали ей, что это неправильный подход.

– А что в нем неправильного? – удивилась Меган.

– Неправильно то, что уважение к достижениям подменяется уважением к «стараниям». На этот счет в нашем языке даже есть фраза: когда кто-то намеренно валяет дурака, говорят, что он не знает счет игры. Почему? Потому что «знать счет игры» – это первый шаг к любым достижениям.

Мы хотели, чтобы Меган поняла, что ее ошибка легко исправима. Достаточно просто просмотреть цифры перед тем, как отправить письмо или совершить телефонный звонок.

Но эта маленькая ошибка будет создавать у команды впечатление, будто они собрались не для того, чтобы победить и достичь поставленных целей, а по каким-то другим причинам.

Именно тренер, а не кто другой, должен сообщить своей команде счет игры, сказать, сколько времени у них осталось, и объяснить, какую стратегию следует выбрать в сложившейся ситуации, причем сделать это максимально подробно и ясно. При четкой организации командной работы вы всегда знаете, выигрываете или нет, хороший у вас выдался день или плохой, правильную вы выбрали стратегию или ошиблись.

Это вызывает у подчиненных удивительное чувство уверенности в компетентности своего лидера и в том, что они делают. Поэтому усовершенствуйте критерии оценки деятельности своих сотрудников и, что более важно, правильно донесите эту информацию до каждого из них.

Но это должно исходить от вас. Не нужно сидеть и ждать, пока изменится политика компании. Между тем большинство людей именно так и поступают: они сидят и ждут, пока их собственное руководство введет новую систему, новые инструкции, новые правила или что-нибудь еще. Не делайте этого. Не ждите. Берите инициативу на себя.

Это должна быть ваша личная инновация. Вы должны сами найти способы повышения мотивации. Тогда ваши сотрудники будут знать, что вы лично заинтересованы в их успехах. Есть ли что-то такое, что вы хотели бы улучшить? Подумайте над этим и определите, как вы будете оценивать конечные результаты. Любовь к игре присуща всем людям, и вы можете этим воспользоваться. Чем больше вы создадите мотивов, побуждающих людей к определенным действиям, тем больше они будут стремиться к этим действиям.

Покажите мне человека, которому не надоедает заниматься мелкими делами, и я покажу вам человека, которому нельзя доверить крупное дело.

Лоуренс Д. Белл, учредитель компании «Bell Aircraft»

Мотивационные приемы Роднея Меркадо могут с успехом применяться не только при обучении музыке. Меркадо был гением в 10 разных областях, включая математику, экономику, социологию, антропологию и историю музыки.

* * *

Скотт вспоминает: «Однажды я сильно удивился, когда на уроке музыки мы стали изучать экономику. Меркадо повернулся ко мне и сказал: “Ты знаешь, Скотт, математика – это очень простая наука. Там все основано на сложении. Но большинство людей этого не замечают. Главное – научиться тому, что один плюс один равно два. В математике все строится на этом. Все”».

Он всегда акцентировал внимание на основах. Как в тот раз, когда пришел помочь нам подготовиться к выступлению. Под его руководством мы целый час отрабатывали первые два такта музыкального произведения. Мы играли их снова и снова, а он просил нас поискать какие-нибудь новые возможности.

– А что, если здесь добавить звука? – спрашивал он.

А потом предлагал, как это можно сделать. За час мы отработали всего два из восьмидесяти тактов. Затем Меркадо сказал:

– Хорошо, а теперь давайте сыграем все произведение.

Наше исполнение, как и мы сами, полностью преобразилось. Мы сыграли просто замечательно! Это показало мне силу основ. Не пренебрегайте ими. Приучите своих людей не спешить и делать все шаг за шагом, начиная с самых основ.

* * *

Один из наших клиентов, которому мы оказывали коучинговые услуги, проводил собрание руководящих работников компании. Присутствовали все, кроме двух менеджеров, но президент компании хотел поскорее провести собрание, а «с теми, кто не явился», поговорить позже.

Однако мы попросили его не торопиться и обратить внимание собравшихся на проблему опозданий, прогулов и безответственного отношения к делу. В процессе обсуждения был затронут ряд важных вопросов по формированию у сотрудников чувства ответственности и выработана новая, более креативная политика.

Людей можно разделить на две категории: тех, кто идет вперед и что-то делает, и тех, кто сидит сложа руки и спрашивает, почему это нельзя было сделать по-другому.

Оливер Уэнделл Холмс

Большинство менеджеров не планируют свой рабочий день и не выполняют дела в порядке их важности. Они делают все спонтанно, руководствуясь своими чувствами и настроениями. (Между прочим, именно так – эмоциями и чувствами – живут маленькие дети. Им хочется то плакать, то смеяться, то болтать без умолку. На то они и дети.)

Руководителей можно разделить на две категории: люди действия и люди настроения. Люди действия делают все необходимое для достижения поставленной ими цели. Они заранее планируют свой рабочий день. Люди настроения, наоборот, во всем руководствуются чувствами. Они целый день измеряют свою эмоциональную температуру, определяя, к чему более склонны в данный момент. Их жизнь, достижения, финансовая безопасность – все определяется сиюминутными порывами. Поскольку чувства – вещь непостоянная, людям настроения сложно оставаться последовательными в своих действиях и доводить начатое до конца. На их настроение могут повлиять самые разные факторы: биоритмы, обострение гастрита, чашка крепкого кофе, раздражающий звонок из дома, грубость официантки за ланчем, простуда, легкая головная боль. Это и есть движущие факторы их жизни и деятельности.

Человек действия заранее знает, сколько времени нужно отвести на телефонные звонки, а сколько – на основную работу, каким сотрудникам уделить внимание, какие отношения улучшить, какие коммуникации использовать. Люди действия используют трехэтапный подход к достижению успеха: