нужно понимать, как устроена Вселенная и экономика. А еще нужно иметь дар собирать людей вместе, чтобы нечто создавать. Одному создать что-то очень сложно, особенно если это значимая технология»[150].

Начать бизнес всегда трудно. Пример Илона Маска красноречиво доказывает – насколько.

«В известной степени фатализм может быть полезен. Если просто принять вероятность, страх уменьшается. Когда я основал SpaceX, то думал, что шансы на успех составляют меньше десяти процентов, и я просто принял вероятность того, что все потеряю. Но – также и то, что добьюсь какого-то прогресса. Даже если бы мы провалились, но продвинули дело вперед, то, возможно, какая-то другая фирма приняла бы эстафету и пошла бы дальше в этом направлении. Мы бы в любом случае сделали что-то хорошее. Нечто подобное было и с Tesla – я считал, что шансы на успех автомобилестроительной компании исключительно малы»[151].

«Если вы хотите основать фирму, вам придется очень тяжело работать. Что значит “очень тяжело”? Когда мы с братом основали первую фирму, то вместо квартиры арендовали небольшой офис, спали на диване, а душ принимали в ИМКА. Мы были полностью на мели, имели только один компьютер – днем работал сайт, а ночью я писал программы. Семь дней в неделю без перерыва. (…) Это простая арифметика: если кто-то работает пятьдесят часов в неделю, а ты – сто, то ты сделаешь в два раза больше, чем он»[152].

«Множество фирм распадается, так и не начав как следует работать. Они тратят деньги на вещи, которые не делают их продукты лучше. Например, в Tesla мы ничего не потратили на рекламу. Мы вложили все средства в исследования и развитие, а также в производство и дизайн, чтобы сделать автомобиль как можно лучше. Я думаю, что это правильный путь. Каждая фирма должна задать себе вопрос: “Станет ли наш продукт или услуга лучше от тех усилий, которые предпринимают люди?” Если нет, то такую деятельность следует прекратить»[153].

«Во-первых, бизнес – занятие не для каждого. Для создания бизнеса нужна жизнестойкость и способность выносить боль. Один из моих друзей говорит, что это как будто жевать стекло и смотреть в бездну. Когда мы начинаем бизнес, то полны оптимизма, и дела идут отлично. Сначала радости много, а затем вы сталкиваетесь с различными препятствиями, степень удовлетворенности становится все меньше и меньше. Потом попадаете в настоящие мучительные передряги, и, наконец, если вы добиваетесь успеха – а в большинстве случаев вы его не добиваетесь, (…) – то снова чувствуете радость.

Во-вторых, что бы вы ни делали, убедитесь в том, что ваш продукт или услуга великолепны. (…) Если вы выходите на малоосвоенный рынок, то возможностей у вас больше, потому что стандарт ниже. Но если вы выходите на уже сложившийся рынок с сильной устойчивой конкуренцией, то ваш продукт или услуга должны быть намного лучше предложений других игроков. Их нельзя сделать лишь немного лучше. Спросите себя, что выберет потребитель. Он всегда купит продукт той марки, которая пользуется доверием, если только разница не будет значительной.

В-третьих, постоянно ищите критиков. Продуманная критика того, что вы делаете, на вес золота. Вы должны искать ее везде, где только можете, и в особенности у своих друзей. Они обычно знают, что не так, но вам не говорят, потому что не хотят обидеть. (…) Это не значит, что они всегда правы, но нужно хотя бы внимательно слушать их. И вообще… каждого. Следует принять за основу то, что все мы заблуждаемся, и наша цель – допускать как можно меньше ошибок»[154].

«Сосредоточьтесь на создании продукта, который полюбят ваши клиенты. Очень редко можно купить что-то, что можно полюбить после совершения покупки. Очень немногие вещи входят в эту категорию. Если вы придумаете нечто подобное, ваша фирма обязательно преуспеет»[155].

«Я не проводил никаких исследований рынка. Возможно, именно поэтому я решился на это [войти в ракетостроительную отрасль – прим. ред.]. Если бы я провел добросовестное исследование, то, скорее всего, этого бы не сделал. (…) Конечно, я читал о типах ракет-носителей и т. п. Знал, что мы должны быть способны к конкуренции на существующем рынке и работать, даже если бы из этого не вышло ничего революционного. Не думаю, что удалось бы провести какое-то исследование, чтобы получить ответ вроде: “Если вы действительно можете снизить цену на столько-то и столько-то, то обеспечите столько-то и столько-то дополнительных запусков”. Это просто нужно сделать, и надеяться на то, что ваши расчеты окажутся верными. А еще нужен план B, который предусматривает выработку приобретения ценности, даже если невозможно будет реализовать весь потенциал. На этом держится высококлассное предпринимательство, способное предоставлять услуги на существующем рынке»[156].

Создание новых возможностей

«Было время, когда никто всерьез не задумывался об использовании самолетов в качестве транспортного средства. Они годились лишь для коротких перелетов ради удовольствия и были очень опасны, поскольку в них погибало много людей. Если бы вы спросили рядового обывателя 20-х годов XX века (или даже в любой момент – до полетов Линдберга), можно ли на самолете долететь из Нью-Йорка в Европу без остановок, он наверняка ответил бы: “Ни за что! Это абсурд!”»[157].

«В 1995 году я пытался получить финансирование из фондов высокого риска для своей первой компании, а большинство инвесторов, с которыми мы встречались в Силиконовой долине, никогда не пользовались интернетом. Никогда и ни для какой цели… (…) Они не знали, что это такое. Слышали об этом, но ничего не знали. Когда я просил их: “Расскажите мне что-нибудь про интернет”, – они молчали. Или спрашивали в ответ: “Это похоже AOL или CompuServe?” – “Нет”. Их невежество удивляло меня. (…) Но значительные изменения произошли в конце 1995 года, после выхода Netscape на биржу. Инвесторы заметили это и стали говорить: “Если компания, владеющая браузером, может иметь высокую капитализацию, то, вероятно, и другие фирмы, связанные с интернетом, тоже”. Когда мы с братом в начале 1996 года пытались собрать средства во второй раз, ситуация уже была совершенно иной.