– И что?

– На жизнь не хватает.

– Я плачу за хорошую работу, а не за то, что у кого-то ипотека.

– Ну он хорошо работает, вроде.

– Поэтому получает выше среднего. Повышение зарплаты нужно заслужить, а не выклянчить. И вообще, почему они к тебе ходят, а не к своему руководителю?

– Все равно же ты же принимаешь финальное решение. Вот они и «сокращают» путь.

– Лучше б они затраты сокращали.

– Ха-ха.

– Они не понимают, что это не работает?

– Нет.

– Почему?

– Потому что раньше работало.

Наша система мотивации была «сбита». Она не мотивировала. Вернее, мотивировала не напрягаться. Из серии: «День прошёл, число сменилось, ничего не изменилось». Люди привыкли, что дают тем, кто громче ноет или чаще просит. Что можно ходить за спиной своего руководителя. Что при реорганизации всем немного добавляют. Что коэффициент годового бонуса у всех одинаковый. Что «Благодарности» Компании вручаются не за конкретные заслуги, а по очереди или к юбилейным датам…

– У Сидорова есть «Благодарность» Компании?

– Только «Благодарственное письмо».

– Когда давали?

– Три года назад.

– Значит, пора вручить «Благодарность». Так, следующий по алфавиту кто?

И так по всем сотрудникам. У людей просто не формировалось представление, что нужно работать хорошо, тогда получишь бонусы, признание и повышение. Закреплялось убеждение, что нужно просто подождать и все дадут.

«В очередь, сукины дети. В очередь!» – если выражаться языком классика.

Но крайности было две. Как притча передавалась история о директоре, к которому пришли технологи и рассказали о недорогом и элегантном решении для одной из установок завода. Оно приносило уйму денег Компании при минимальных затратах. В ответ он приказал наказать работников за то, что так долго не могли это придумать. Ну о какой мотивации можно было говорить? Когда люди не знали, за что их похвалят, а за что накажут?

Шеф менял все это медленно и через большое сопротивление. Помню, как он объяснял  влияние годовой оценки на мотивацию.

– Знаешь, что происходит, когда ты выплачиваешь всем одинаковый годовой бонус?

– Что?

– Сотрудник, который работал очень хорошо и достиг больших результатов, может, расстроится немного, потому что несправедливо. Но, скорее всего, продолжит работать хорошо.

– Почему?

– Потому что работать хорошо – это привычка. А вот сотрудник, который работал плохо, но при этом получил высокую оценку, подумает…?

– Зачем напрягаться, если все равно заплатят одинаково.

– Точно! Это сформирует у него определенное поведение дальше. Неправильное. Работать спустя рукава. И в следующем году он продолжит «ничегонеделание». И все мои лозунги и речи о сверхцелях так и останутся лозунгами.

– И будешь ты один их достигать…

– Нельзя поощрять плохое поведение. Запомни! Это путь к разрушению! Хвали за хорошее. Всегда. Если можно – прилюдно. Тогда хорошего будет больше.

Нам кажется, что все это мелочи. Ну, подумаешь, раздали всем «Благодарности». Ну, подумаешь, поставили всем высокий коэффициент и все работники получили хороший бонус. Ну, подумаешь, наказали невиновных. Ну, подумаешь, наградили непричастных.

Мы недооцениваем влияние таких «мелочей» на финальный результат.

В естественных науках свойство некоторых хаотичных систем, когда незначительное влияние на неё может иметь большие и непредсказуемые последствия в совершенно другом месте, получило название «эффект бабочки».

Опасность мелочей в том, что люди склонны недооценивать их. Потому и разрешают себе. Сначала одну мелочь. Потом вторую. Потом третью… Сначала одну плюшку, потом вторую конфету, потом пончик.

И вот был худым Вася, стал толстым. Была система мотивации, стал хаос.

Мелочей не бывает. Потому что все – мелочь. И все большое – мелочь. Потому что состоит из них.

Это были 2000-е. Бизнес Компании набирал обороты, доходность была высокая, денежный поток стабилен и высок. Но работали мы не особо эффективно. Мыслили тоннами, а не долларами. Бабло есть, зачем экономить? В общем, деньги никто не считал. Кроме шефа.

Планерка. Начальник производственного управления докладывает про одну из площадок.

– Стоим.

– Почему стоим?

– Планово.

– Летом планово стоит риформинг и изомеризация?

– Да.

– Самый спрос на бензин, и мы стоим? Причина?

– Катализатор сдох. Пересыпаем и регенерируем.

– Как часто?

– Раз в год такой цикл.

– Сколько дней стоять будем?

– Неделю!

– Ты шутишь? Вы планируете пересыпать катализатор каждый год, летом, в самый пик спроса на бензин, в течение недели?

– Ну-у-у…

– А ты в курсе, что лучшая мировая практика – это регенерировать или пересыпать его онлайн, не останавливая установку.

– Нереально!

– Раз кто-то это делает, значит, это реально. С тех пор, как один человек улетел на Луну, это стало реально. Идти считай LPO.

– Что это?

– Lost profit opportunity (Упущенная возможность выгоды – англ.). Посчитай, сколько нам стоит день простоя. Сколько мы недозарабатываем. И умножь на все риформинги и изомеризации по всем площадкам. Я думаю, цифра тебя удивит.

Вообще его отношение к деньгам можно описать как «бережное». Хотя сначала я думала, что он просто скупердяй. Ну представьте, вернулись из командировки. Я отчиталась по расходам, получила деньги в кассе за двоих. Наличными, 15606 рублей за себя и 23404 рублей за шефа. Так как 6+4=10, то кассир выдала мне десять рублей одной купюрой. Сижу за столом, раскладываю по кучкам. Выходит шеф.

– Что это?

– Деньги за командировку.

– Где мои?

Показываю на кучку слева. Шеф берет и пересчитывает.