На самом деле таких тезисов, конечно, миллион. В завершение еще несколько мыслей, уже не про фаундера и команду, а просто про фаундера. В России есть эта пагубная история о том, что стартап это что-то от безнадежности. То есть выпускник, который считает себя Цукербергом или Дуровым, идет устраиваться на работу в большую компанию, не проходит отбор и с горя, все еще считая себя гением, решает запускать стартап. Мне кажется, что стартап как первая работа – это неправильно. Лучше все-таки сначала поработать в больших проектах: овладеть простейшими навыками, понять профессию, завести связи. Научиться в конце концов тем же коммуникациям с людьми. Неслучайно в Долине большая часть стартаперов – это люди 40+.

При строительстве сильной команды одна из самых важных вещей – мотивация. Иногда ей, в отличие от продукта, уделяют слишком мало внимания, хотя мотивированные сотрудники, которым интересно работать, способны принести огромную пользу бизнесу. Есть несколько правил, помогающих поддерживать коллектив в правильном состоянии.

1. Интерес – лучшая мотивация. Очень важно, чтобы сотрудникам (особенно ключевым) нравилась их работа. Невозможно долго заставлять себя заниматься неинтересным делом, особенно если оно требует креативности.

Некоторые люди мотивируют себя довольно странными, на мой взгляд, вещами – например, только деньгами, или личными привязанностями, или обязательствами. Но на длинной дистанции успешно мотивировать себя можно только одним: интересом.

Правда, здесь есть одна тонкость: нужно сфокусироваться на чем-то одном и отсечь остальное, иначе между интересами возникает конфликт. Я обычно заставляю себя сконцентрироваться на конкретной задаче и забываю о других вещах – не потому, что они не имеют значения, просто с несколькими целями работать сложнее.

2. Нужно уметь играть в команде. Личные цели отдельных сотрудников часто противоречат целям всей команды или ее части (например, отдела или департамента). Это как в спорте: хоккеист может попробовать сам забить шайбу, но с меньшим шансом на успех, или же отдать пас, и тогда вероятность гола увеличивается. В бизнесе очень часто встречается ситуация, когда человек целиком сфокусирован на личном успехе, и это вредит компании. Приоритет должен быть отдан общим целям.

3. Связи внутри компании должны работать. В компании важно построить здоровые внутренние коммуникации. Отделы, департаменты, рабочие группы – это всё составные части организации, и если хотя бы одна из них работает обособленно и не общается с другими, это очень плохо. Если, например, маркетинг не общается с инжинирингом, рано или поздно это скажется на всей компании. Ситуаций, которые могут привести к кризису, множество: у одного департамента дыра в бюджете, а соседние ему не помогают, хотя такая возможность есть, и т. д.

4. Нужно научиться расставаться с недовольными. Что делать с талантливыми, но отрицательно мотивированными сотрудниками? С этой проблемой сталкивается любой руководитель.

Если сотрудник плохо работает и не мотивирован, все просто: его нужно увольнять. А что делать, если он работает хорошо, но настроен негативно? Я сам давно пытаюсь найти правильный ответ на этот вопрос.

Путешественник Руаль Амундсен в своей книге «Южный полюс»[11]приводит пример: однажды он не взял в экспедицию негативно настроенного профессионала, решив, что вреда будет больше, чем пользы. Я склонен согласиться с таким мнением. К сожалению, иногда привить людям правильный настрой невозможно, и, находясь внутри команды, они ее разлагают. Так происходят революции: обычно большая часть населения настроена позитивно, но в какой-то момент приходит один недовольный, заряжает своим настроением остальных, и в итоге каждый находит что-то, что его не устраивает.

Я уверен, что даже очень талантливого человека с негативным настроем нужно увольнять как можно раньше: перевоспитать его не удастся, а проблемы он непременно создаст.

5. Важно поддерживать рабочие отношения в команде. Отрицательная мотивация распространяется подобно вирусу. Если в команде кто-то не работает, очень скоро его примеру последует другие, а потом и вся команда станет полностью неуправляемой. Поэтому решение нужно принимать быстро.

Примеры плохой мотивации: неуважение к коллегам, к руководителю, завышенная самооценка. Это очень сложно починить, поэтому лучше сразу локализовать. В команде все должны уважать друг друга и уметь находить компромисс. Плохо, когда кто-то не готов сотрудничать с коллективом. Задача лидера – всегда следить за этим. Это одно из главных правил.

Интернет и социальные сети дают безграничные возможности для раскрутки любого бизнеса почти без вложений. Однако получается это далеко не у всех. Но у тех, кто думает и постоянно пробует разные варианты, обязательно все будет в порядке.

1. Помните: ваш бизнес – это вы. Предприниматель – существо социальное. По крайней мере во всем мире это так; Россия же стояла особняком в силу специфики зарождения здесь бизнеса: во многих случаях он связан с чиновниками или «авторитетами», либо не платит налоги, либо прячет какие-то другие скелеты в шкафу.

Я убежден в том, что запускающие на рынок новый продукт люди должны быть максимально публичными. Если это так, они уже знают главную часть ответа на вопрос «Как привлечь первых пользователей?».

Бренд, в который добавлены персональные краски, всегда лучше безликого ООО «Ромашка» с непонятными владельцами.

2. Привлекайте друзей и знакомых. Первыми пользователями нового сервиса должны стать друзья и знакомые. В конце концов, большинству из них действительно интересно, чем вы занимаетесь, и этим следует воспользоваться.