Столкнувшись с сильным врагом, не противодействуй открыто его силе, а попробуй найти его опору и ослабляй ее. Так слабый одолевает сильного.

Из «36 стратагем»

Сильные компании не привязывают себя к одному источнику контроля над рынком. Понимая сложную взаимосвязь всех вещей, они смотрят на мир шире и находят необычные источники влияния. Это и есть поиск пути наименьшего сопротивления, увэй.

Мы любим чрезмерно упрощать принципы конкуренции. Мы говорим, что в игре под названием «конкуренция» три участника: наша компания, наши конкуренты и наши потребители. В рамках этой системы мы концентрируемся на ключевых направлениях, таких как «ориентация на покупателя» или «ориентация на технологию».

Такой подход помогает направлять работников и влиять на инвесторов, но также ограничивает наши действия. Компании, не демонстрирующие такой преференции к простоте, обладают большей свободой. Они разыгрывают карты, о существовании которых их соперники даже не подозревают. Пока одна компания решает, где ей применить свою силу, ее оппонент, следуя стратагеме «Вытащить хворост из очага», атакует источник этой силы.

Ключевые элементы:

   ● Вместо открытой атаки на противника вы атакуете источник его силы.

   ● Это ослабляет вашего противника или мешает ему атаковать.

   ● Вы разбиваете ослабленного противника.

Атаки на источники силы. Когда компания Coca‑Cola начала использовать в качестве основного заменителя сахара фруктозу в виде кукурузного сиропа, она попыталась блокировать доступ к этому каналу для других производителей прохладительных напитков, подписав с поставщиками сиропа крупные долгосрочные контакты. Понятно, что делалось это с целью ограничить доступ к данному ингредиенту для Pepsi и тем самым не дать им выпустить свой напиток на основе кукурузного сиропа.

К концу 1980‑х гг. компания Sony стала крупнейшим в мире производителем бытовой электроники. Осознав, что ее продукция постепенно переходит в разряд предметов ширпотреба, Sony выработала стратегию расширения контроля над информационным содержанием для своей техники. Она приобрела кинокомпанию Columbia Pictures и телеканал CBS, намереваясь использовать их наработки для подкрепления спроса на свои изделия. Кроме того, Sony опасалась, что если этого не сделает она сама, за нее Columbia Pictures и CBS приобретут конкуренты.

Но наиболее ярким применением данной тактики можно считать случай с Minnetonka, производителем мыла марки «Softsoap». Эта небольшая компания осознала, что если товары этой новой марки будут пользоваться успехом, то «сильные» производители потребительских товаров, такие как Procter & Gamble и Colgate—Palmolive, быстро выпустят на рынок свои версии жидкого мыла и, поиграв маркетинговыми и дистрибьюторскими мускулами, возьмут его под свой контроль. Поэтому Minnetonka заключила крупные и долгосрочные контракты с производителями дозаторов, неотъемлемых составляющих упаковок жидкого мыла. Блокировав существенную часть предложения дозаторов, Minnetonka не дала P&G и Colgate—Palmolive возможности выпустить конкурирующие товары (эти компании просто не могли закупить достаточное количество дозаторов). Благодаря этой стратегии Minnetonka выиграла достаточно времени, чтобы занять оборонительную позицию. Большинство мелких фирм, пытающихся атаковать P&G и Colgate—Palmolive «в лоб», терпят неудачу, Minnetonka же добилась своего.

В каждом из этих случаев нападающая сторона била по источнику силы своего соперника. Данный подход демонстрирует более эффективное применение ресурсов, чем традиционный подход, предполагающий прямую атаку на конкурента.

Хань берет повстанцев измором. В 154 г. до н. э. девять царств договорились поднять восстание против правившей Китаем династии Хань. Ханьский правитель подсчитал, что у него не хватит сил подавить нарастающий мятеж. Поэтому он перекрыл пути снабжения повстанцев.

Полководец приказал основным силам своей армии создать видимость подготовки к сражению, а сам с меньшим по численности и легко вооруженным отрядом обошел поле боя с тыла. Его отряд успел обойти то место, где сосредоточивались силы противника, и занял позицию на главной дороге, по которой повстанцы впоследствии должны быть получать припасы.

Затем полководец приказал основной армии отразить наступление восставших, но самим не атаковать. Армия выполнила приказ. Повстанцы были настолько рады тому, как легко им дается «атака», что не сразу заметили отсутствие обозов с подкреплением. Их солдаты начали страдать от голода и жажды, но ни еды, ни воды не поступало. Вынужденные обороняться солдаты утратили сначала пыл, затем энергию, а наконец и волю к восстанию. Благодаря этому империя Хань покончила с мятежом без существенных затрат и усилий.

Резюме. Нападение на пути снабжения противника отнимает меньше усилий, чем прямая атака. Взять голодного противника проще. Поэтому сначала необходимо отрезать вражеские поставки, вымотать соперника голодом и лишь потом атаковать.

Те, кто стоят, облокотившись на оружие, голодны. Если те, кто носит воду, пьют первыми, значит, вся армия испытывает жажду.

Сунь Цзы, «Искусство войны»

Стратагема 11. Запереть дверь, чтобы поймать вора

Если враг слаб и немногочислен, окружай его на месте и уничтожай. Если позволить ему отступить, придется тратить силы на преследование.

Из «36 стратагем»

Когда наш противник относительно слаб, мы можем воспользоваться случаем, даже не предпринимая прямой атаки. Для нас будет гораздо эффективнее просто сдерживать его. Эффективность окружения врага объясняется тем, что мы не даем ему впоследствии провести контратаку против нас. Фактически мы нейтрализовали неприятеля. Продуктивность такой стратегии объясняется тем, что она требует гораздо меньше затрат, чем прямая атака, и в то же время обеспечивает тот же результат: не дает противнику причинить нам вред.

По мере развития отраслевых структур рыночная власть переходит от компании к компании, от покупателей к поставщикам, от компаний к покупателям и обратно к компаниям. Мы должны стараться использовать каждую благоприятную «передачу» власти. Согласно принципу увэй, мы должны выбирать время и методы так, чтобы минимизировать усилия. Это означает осуществление контроля над соперниками в те моменты, когда они слабы или рассредоточены. Причем делать это необходимо не в лоб, а путем окружения.

Ключевые элементы:

   ● Вы определяете момент, когда оппонент слаб, разделен или рассредоточен.

   ● Вы используете этот момент, окружая врага, не давая ему бежать, но не предпринимаете прямой атаки.

Nintendo «закрывает дверь», чтобы продлить свой успех. Рассмотрим, как компания Nintendo воспользовалась своей силой на раннем этапе войн видеоигр. Nintendo как пионер и ранний лидер рынка имела самое большое число пользователей среди всех производителей игровых приставок. Благодаря этому ее платформа пользовалась наибольшей популярностью у разработчиков программного обеспечения. На написании программ для Nintendo разработчики могли заработать больше денег, чем на чем–либо другом.

Конечно, Nintendo тоже во многом зависела от разработчиков игр. Для сохранения лидерства ей требовалась востребованная библиотека игрушек, работающих только на приставках «Nintendo». Поэтому компания решила повлиять на разработчиков, но не напрямую (т. е. не подминая их под себя), а заставив их поддержать