знаниями. Последовательно проводя битву за битвой, Microsoft набиралась опыта. С каждым поражением она лучше узнавала своих конкурентов и динамику потребителей, что и позволило ей заставить соперников потесниться. Через шесть лет MSN стала одним из ведущих Интернет–порталов.

По схожей схеме развивалось направление разработки программного обеспечения для серверов. Когда Microsoft вышла на этот сегмент, эксперты усмехались, а то и насмехались над ее перспективами. Однако Microsoft стояла на своем в течение десяти лет, мало–помалу занимая правильную позицию. Сегодня компания обслуживает почти 50% данного рынка.

Чтобы узнать, как будет принято твое начинание, запусти пробный шар, особенно если ты сомневаешься в популярности или успехе своей идеи.

Балтазар Грациан, «Искусство житейской мудрости»

Чтобы вспугнуть губернатора, бей по его помощнику. Рассмотренная стратагема намного старше, но свое современное название она берет из истории времен династии Тан (618–907 гг.). Это история о провинциальном губернаторе, регулярно бравшем взятки. Горожане настолько устали от его коррумпированности, что подали официальную жалобу. Но вместо того, чтобы описывать деяния губернатора, они выдвинули обвинения против одного из его помощников. Возможно, люди опасались последствий, которые мог спровоцировать прямой выпад против губернатора, или же просто не знали, действительно ли он берет взятки. Как бы то ни было, их тактика возымела желаемый эффект: они напугали змею, и та проявила себя. Губернатор почувствовал угрозу и покончил с коррупцией. В момент волнения он сказал: «Вы всего лишь били по траве, но тем самым вы вспугнули змею».

Резюме. Проведя небольшую, требующую незначительных ресурсов атаку, мы можем узнать, как наши противники и рынки отреагируют на настоящее наступление. Последующие атаки мы сможем осуществлять точнее, а потому более эффективно.

Стратагема 15. Грабить дом во время пожара

Если враг понес большой урон, воспользуйся случаем — вступи в прямую конфронтацию. Так сильный побеждает слабого.

Из «36 стратагем»

Компании, постоянно пользующиеся чужими неудачами, становятся более сильными. Они действуют подобно воде, передающей давление во всех направлениях: когда появляется удобный момент, они тут как тут. Ключевой элемент этого подхода — умение видеть возможности там, где другие видят одни проблемы. Птицы боятся наводнений. Но птица, приспособившаяся вести себя как рыба, будет процветать там, где остальные погибнут. Такая гибкость соответствует принципу увэй. Компании Coca-Cola и Kiwi Airlines применяют агрессивные стратегии, предполагающие текучую погоню за возможностями, и олицетворяют собой стратагему «Грабь горящий дом».

Ключевые элементы:

   ● Появляется проблема.

   ● Ваш противник замирает или отступает.

   ● Вы используете бездействие или отступление противника для увеличения своей силы

Сотвори беспорядок [в стане врага] и сомни его.

Сунь Цзы, «Искусство войны»

Coca-Cola использует экономические кризисы. Своим успехом Coca-Cola во многом обязана использованию возможностей там, где другие, почувствовав беду, спасаются бегством. Компания постоянно находится в состоянии готовности к извлечению выгоды из глобальных (макроэкономических) проблем.

В начале 1999 г., когда в бразильской экономике наметились первые признаки кризиса, а курс реала (бразильской валюты) упал на 40%, иностранные компании судорожно начали разрабатывать планы вывоза капитала из страны. Coca-Cola, однако, прочитала ситуацию по- другому. Она увидела для себя возможность увеличить инвестиции в Бразилию с 40%‑ной «скидкой» и закрепить свои позиции на местном рынке. Вскоре компания объявила об увеличении своих текущих инвестиций в страну на 10%.

Переговоры о приобретениях компаний и крупных инвестициях могут длиться месяцы, однако компании могут подготовить себя к быстрой реакции, подготовив почву для сделок еще до того, как представятся удобные возможности. Экономические проблемы в странах Восточной Европы начались в конце 1990‑х гг., но еще до этого Coca-Cola предложила $187 млн за завод по розливу прохладительных напитков, принадлежавший британской компании Inchape PLC. Предложение было отклонено. Когда начались экономические трудности, Coca-Cola находилась в «полной боевой готовности». Она приобрела завод за $87 млн, менее чем за половину от первоначальной суммы!

Другой пример готовности Coca-Cola к созданию преимущества. Компания опередила своих конкурентов в реакции на кризис мексиканского песо 1994 г. Вложив деньги в строительство новых заводов гораздо быстрее оппонентов, Coca-Cola создала производственные мощности, благодаря которым ее доля мексиканского рынка расширилась с 53 до 68%.

Как только появляется ЛЮБАЯ возможность, Coca-Cola увеличивает отрыв от преследователей; эта компания всегда готова действовать и видит шансы там, где другие видят одни проблемы.

Kiwi грабит «горящий дом» American Airlines. В канун Дня благодарения 1993 г. работники авиакомпании American Лгг/mes устроили забастовку, из–за чего тысячам пассажиров пришлось срочно подыскивать альтернативные рейсы. Большинство конкурентов сосредоточились на том, чтобы обслужить этих людей и, если получиться, переманить их от American Airlines к себе. Однако Kiwi Airlines, небольшая недорогая авиакомпания, проявила в этой стратегический момент особую креативность и в результате извлекла из него непропорционально большую выгоду.

Kiwi придала несостоявшимся пассажирам American Airlines особый приоритет. Прежде всего, она разослала по туристическим агентствам факсы с рекламой своих рейсов как альтернативы отмененных из–за забастовки рейсов American Airlines. Кроме того, сотрудникам Kiwi был дан приказ оказывать пассажирами American особое внимание, включая транспарант «Добро пожаловать, пассажиры American Airlines» над билетными кассами.

Убедить покупателей попробовать воспользоваться услугами новой компании — дорогое удовольствие. Забастовка в American дала Kiwi временную возможность избежать этих затрат. Благодаря быстрой, находчивой и надлежащей реакции Kiwi смогла с выгодой для себя «украсть» пассажиров American Airlines.

Юэ раболепствует в течение 15 лет. В V в. до н. э. царства Юэ и У находились в состоянии войны. В решающей битве, состоявшейся в 498 г. до н. э., армия У взяла императора Юэ в плен и превратила его в раба.

В течение следующих трех лет император Юэ чистил лошадей императора У. Он работал, не выказывая протеста. Напротив, он вел себя настолько уважительно и покорно, что завоевал доверие императора У. В конце концов император Юэ получил свободу и вернулся к себе домой.

Несмотря на то, что император Юэ жаждал мести, он выжидал. В течение многих лет после освобождения он продолжал выказывать уважение к У, и намеренно держался вблизи своего врага–императора. Он регулярно отправлял ему дары, дабы упрочить фундамент доверия между двумя странами.

За это время император Юэ собрал новую армию. На это ушли годы. Через пять с лишним лет, когда армия была готова, он получил силу, достаточную, чтобы напасть на У и отомстить.

Но он этого не сделал. Он послал дары, заверил императора У в своей дружбе и продолжал ждать.

Через десять лет после освобождения из плена в У случилась засуха. Император Юэ почувствовал, что нужный момент настал. Когда император