Например, если в таблице целей экономиста стоит цель компании – рост прибыли, специалисту непонятно, как он может повлиять на ее выполнение (даже если он лично будет работать по 20 часов в сутки с высокой производительностью). Система становится для него непрозрачной, непонятной, мотивационный эффект теряется, и сотрудник будет продолжать работать так же, как и до ее внедрения.

Шаг 3-й. Построение таблицы целей: цели, показатели, вес, плановые и фактические значения показателей

На основе декомпозиции целей компании определяем цели и KPI – ключевые показатели эффективности конкретно для каждого руководителя / сотрудника. Их тоже проверяем на соответствие принципу SMART.

Далее определяем вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаем. Можно также учитывать и сложность достижения цели.

После этого определяем значение планового показателя. Для того чтобы его установить, нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если их расчет не производился, то для начала необходимо набрать статистику (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), а потом уже устанавливать реальные плановые показатели. Если вы поставите заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.

Шаг 4-й. Определение результативности руководителя / сотрудника и размера премии (два подхода)

Существует два основных подхода (конечно, есть и другие вариации) к построению таблиц целей и расчету результативности сотрудника.

Рассмотрим различные подходы на примере таблицы целей начальника цеха.

Первый подход. Определение общей результативности.

Рассмотрим таблицу целей начальника цеха (табл. 7.2).

Чтобы рассчитать результативность начальника цеха, сначала после определения фактических показателей мы рассчитываем результативность выполнения по каждой цели исходя из формулы.

Для первой и второй целей:

где

Ri = результат по i-й цели.

Для третьей и четвертой целей:

Общая результативность равна сумме результатов по каждой цели.

Для начальника цеха общая результативность равна 104 %.

Затем, чтобы рассчитать премиальную часть ЗП, устанавливается зависимость переменной части от общей результативности.

Такая зависимость приведена в таблице 7.3.

Для начальника цеха (категория B) при общей результативности 104 % переменная часть его ЗП будет составлять согласно таблице 55 % от оклада.

Таблица 7.3. Зависимость переменной части ЗП от общей результативности

80 % – крайнее значение результативности, при котором выплачивается переменная часть ЗП. Если оно будет ниже 80 %, то выплачивается только оклад. Однако не стоит рассматривать данную матрицу как догму. Вы сами можете установить нужные вам значения процентов переменной части ЗП.

Второй подход. При втором подходе для каждого руководителя/сотрудника кроме установленных целей и KPI выбираются четыре уровня деятельности:

1) недопустимый;

2) низкий;

3) плановый;

4) лидерства.

Для каждого уровня деятельности разрабатываются плановые значения показателей и соответствующий им размер премии.

Иначе говоря, при достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например при недопустимом уровне устанавливается 0 % премии, низком – 10 %, плановом – 30 % и при уровне лидерства – 40 %.

После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения.

Полученные премии по отдельным показателям суммируются.

Пример целей и KPI приведен в таблице 7.4.

При таком премировании часто вводят ограничения: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т. е. сотрудник не получает премию.

Процент вознаграждения к окладу у разных категорий сотрудников может быть разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов, занятых на вашем локальном рынке труда, на результат деятельности компании и уровень ее доходов.

Какой подход использовать, выбирать вам. Но, с моей точки зрения, если у вас в компании еще не было системы оплаты по результатам, начинайте с первого. Хотя второй более нагляден для сотрудников и оказывает на них моральное воздействие (никому не хочется работать на недопустимом уровне), но он сложен для планирования, поэтому перейти к нему можно только после получения необходимого опыта в разработке таблиц целей и планировании показателей (наличия статистики).

Преимущество первого подхода состоит еще и в том, что он определяет общую результативность сотрудника, а это дает нам информацию, чтобы принять решение о повышении его категории (в случае его результативности), а также оценить в целом по компании динамику прироста количества результативных сотрудников по сравнению с прошлым периодом (годом).

Что еще важно?

Выполнять обещания. Иначе говоря, если вы дали слово выдать данный размер премии за выполнение соответствующих показателей, то сдержите его.

Надеяться на то, что данная система вознаграждения будет работать и ваши старания «повысить уровень мотивации после невыполнения обещаний увенчаются успехом, будут аналогичны попыткам взять новый кредит в банке после невыполнения обязательств. Оплатите старый счет, прежде чем идти за новым наймом» {14}.

Что еще важно учесть при формировании системы оплаты труда? То, что наиболее эффективной она будет в том случае, если будет учитывать зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности. В таком случае мы стимулируем сотрудников на их достижение, а значит, и на взаимопомощь, наставничество.