зависимости от сезона и сроков. Маржа вешается на товары, которые идут в дополнение и не являются товарами первой необходимости: алкоголь, кондитерские изделия, мясная гастрономия, сыры и прочее. При этом не стоит их переоценивать – многие любят говорить, что колбаса с завода стоит 100 рублей, а в магазине 200 рублей. Не вопрос. Я готов продавать за 100, только без холодильника, коммуникаций. Выставленное в зал в коробке с завода все это протухнет за полчаса. Чистая прибыль с мяса колеблется от 20 до 30 %, с колбасы – 10–15 %, с кондитерских изделий, особенно псевдоэлитных, – до 50 %.

Очень выгодной категорией является кулинария. Причем чем более заморочено блюдо, тем меньше шансов на нем заработать. Салат оливье, морковь по-корейски, свекла с майонезом – это наше все, на них можно делать до 80–90 %.

Непродуктовый сектор в разы выгоднее, хотя тут тоже все зависит от категории, и опять же, оставить один непрод нельзя. К примеру, одежда может приносить 60–70 %, посуда – 50–70 %. Из того, что я помню, самым выгодным товаром были «сезонные» китайские велосипеды – у нас была замечательная партия по 10 долларов, мы их продавали по 70. Но нельзя сказать, что мы обогатились: минусовое молоко никуда не делось. Какими бы выгодными ни были отдельные категории, суммарная прибыль ритейлера составляет 1–3 % с оборота.

Обязательным условием существования розничной торговли должен быть уход каких-то позиций в минус. Сеть Сергея Ломакина Fix Price, концепция которой «китайское барахло по доллару», наиболее наглядно демонстрирует этот принцип. Работа людей, которые формируют ассортимент, выше всяких похвал, причем, опять же, в нем есть обязательные продукты питания. Китайского барахла – воз и маленькая телега, и попробуй из миллиона позиций выбрать тысячу, которые будут расходиться.

Ассортимент – это колесо

Эффективный ассортимент – это колесо, или шарик. Он крутится, не останавливается – и в отделе закупок, и в отделе продаж.

Задача ритейлера – формировать ассортимент на очень короткий промежуток времени. Ассортимент не должен быть неизменным. В нем должны оставаться лидеры продаж. Делается список топ-товаров: лучшие по деньгам, по количеству, по марже. Весовая характеристика первых составит 60 % ассортимента, вторых – 30 % и самые прибыльные – одна десятая. Получается перечень примерно из 2000 позиций.

Совет

Не ставьте на полку то, что у вас не продается. На полку нужно ставить самый продаваемый товар.

Как увеличить прибыль на 100 %

Стратегий, как увеличить прибыль, пять.

1. Увеличить объем продаж на 100 %. Это реально, если ваши основные конкуренты разорились. Такая ситуация маловероятна.

2. Увеличить цену товаров на 15 %. Шансы на это при нынешней экономической ситуации минимальны.

3. Снизить зарплату на 25 %. И здесь есть НО: зарплату устанавливаем не мы, а спрос и предложение.

4. Снизить накладные расходы на 33 %. Подумайте, какие бизнес-процессы можно сократить.

5. Снизить затраты на закупки на 8,5 %. Давление на поставщика, замена дорогих составляющих (ингредиентов, комплектующих, расходных материалов и т. д.) более дешевыми.

Снижение издержек по любому из этих пунктов приведет к увеличению прибыли в два раза. Два последних пункта – наиболее реальные на сегодняшний день инструменты.

Совет

Желательно иметь на каждый товар как минимум трех поставщиков, чтобы была возможность оказывать давление на каждого из них. Так, на полке моих магазинов всегда стоят «Кока-кола», «Пепси-кола» и еще один аналогичный напиток.

Пробегусь по ключевым издержкам ритейлера, чтобы пояснить, как можно сократить бизнес-процессы, на чем сэкономить.

Самая главная издержка – это плата за товар. К сожалению, в финансовом анализе эту издержку почему-то выносят за рамки, хотя именно с нее все и начинается. К сокращению этой издержки ведет увеличение закупочной силы и давление на поставщика. Давление на последующее звено – это норма. И не надо думать, что этим занимается только розница. Производитель прессует поставщика, когда собирает комплектующие; его задача – получить отсрочки платежа.

Ключевым моментом работы с платой за товар является развитие. Департамент развития – главное функциональное звено в работе с этой издержкой. Чем больше объектов вы открываете, чем больше вы диверсифицируете свой бизнес с этим товаром, тем лучше.

Приведу пример. Я произвожу замороженные овощные смеси. У нас есть несколько каналов, которые осуществляют давление на поставщика, обеспечивающего овощами нашу розницу, производство и общепит. Одно время был спад. Мы как производство просели из-за того, что люди начали отказываться от овощей вразвес. Но нам удалось отстоять и скидку, и условия отсрочки платежа по той причине, что у нас активно развивались столовые, и в одно из блюд входила брокколи. Диверсификация вокруг продукта позволила снизить базовую издержку.

Вторая издержка – аренда. К сожалению, общепит и ритейл вынуждены заниматься девелопментом. Не от хорошей жизни ритейлеры строят магазины, рестораторы – заведения общепита, а производственники – производственные площадки. На самом деле эту функцию они выполнять не должны. Однако таков рынок. Несмотря на все кризисы, он по-прежнему принадлежит арендодателям, особенно места с хорошей локацией. Поэтому среди ваших подразделений должен быть отдел капитального строительства, активно занимающийся застройкой, или, если у вас нет таких финансовых возможностей, что абсолютно нормально, вы должны являться ключевым консультантом и продавать компетенцию при застройке объекта другими девелоперами. Только так можно снизить эту издержку.

В градостроительной политике крайне редко предусматриваются объекты, подходящие под розницу, общепит и производство. Поэтому лучше всего строить подходящий для вас объект самостоятельно. Градостроительный стандарт, который сделает возможным ведение бизнеса в России, должен звучать приблизительно так: в одноподъездном 17-этажном доме должно быть встроенное или пристроенное помещение площадью 400 кв. м, где на первом этаже располагается магазин, а на втором – заведение общепита или бытовых услуг. Такая градостроительная политика создаст переизбыток площадей, соответственно, цены на товары поползут вниз.

Для сравнения: компания WalMart (США) арендует свои помещения за 50 долларов в год за 1 кв. м. В Праге аренда составляет 9 евро в месяц за 1 кв. м. У нас таких расценок нет даже в провинции. Этот перепад объясняется осознанной градостроительной политикой. Один из моих партнеров владеет региональной сетью АЗС. Я размещаю у него свои магазины. Мы предложили в аренду половину нашего помещения на заправке порядка 30–50 кв. м первый месяц бесплатно, второй – за 10 % от оборота. Почему я сформулировал это предложение? Потому что мне всегда хотелось иметь его от рынка. Для сравнения: мне удалось договориться о плате аренды в зависимости от оборота всего с 12 % арендодателей.

Ни в коем случае не заключайте договоров с арендатором в инвалюте, даже не заикайтесь об этом на переговорах. Инвалюта – это вещь, которая вам неподвластна. Почему я говорю об этом: у нас большое количество рестораторов, ритейлеров, которые