Необходимая от руководства вводная, по сути, должна давать картину нового управленческого подхода с акцентом на указание причин, почему именно эта система управления вызовет рост конкурентоспособности. Круг рассмотренных вопросов должен быть полным. Не только вопросы, упомянутые в первой части настоящей книги, но и те, которые дают представление о том, что именно нужно делать для создания системы улучшений (вторая часть).

Подчеркнем один принципиальный момент. Разговор с менеджментом должен идти от первого лица (мажоритарного владельца и/ или генерального директора компании). Именно его включенность придает импульс и вес обсуждаемым вопросам, указывает на их приоритет в повестке дня и гарантирует безопасность всем участникам. Им, и только им, должен быть дан публично сигнал о выборе пути с позитивными ответами на пять стратегических вопросов (раздел 7).

Естественно, встает вопрос: «Если приоритет дан работе по улучшениям, то как выполнять текущую работу?»

Ответом будет конкретный принцип, рожденный в Японии: час в день. Он означает, что на это направление работы каждый менеджер должен уделять по часу в день. Поскольку дни бывают загружены неодинаково, удобнее пользоваться его недельным аналогом – пять часов в неделю. В дальнейшем, в силу важности этого принципа в систематизации работы над улучшениями и его частого применения, следует ввести термин «бюджет времени».

Требование генерального директора обязательно посвящать пять часов в неделю на улучшения есть важнейший практический результат вводной менеджменту. Одновременно, чтобы помочь менеджерам в работе с их бюджетом времени и адекватно его заполнить, организуется площадка помощи – консультативный час. Посещение площадки должно быть добровольным. Если вопросов у менеджеров по составу и технике работы по улучшениям нет (чего в начальный период практически не бывает), они не обязаны участвовать в его работе. С другой стороны, если прогресса у того или иного менеджера нет и он не посещает консультативный час, возникают вопросы. Так проявляются первые «неодинаковости» восприятия новой системы со стороны менеджмента.

Не стоит этому удивляться. Причина в том, что пока не появятся первые успехи новой системы на практике, недоверие к новому будет жить в головах наиболее консервативных менеджеров. Однако прямого сопротивления ожидать не стоит – ведь запуск процесса улучшений дан руководителем компании.

Отметим четыре важных момента, возникающих совместно с решением о системе «час в день».

1. Дается не только «зеленый свет» созданию системы улучшений, но и устанавливается приоритет выделяемого на нее ресурса (пять часов в неделю) над остальными. Одновременно создается инфраструктура помощи в обучении тому, как это делать.

2. Преодолевается фрагментарность работы с системой, на опасность которой указывалось ранее. Создаются условия для работы с межподразделенческими проблемами, требующими компетенций специалистов из разных подразделений. Это своеобразная прививка против зависания работы над улучшениями.

3. Приоритетность работы над улучшениями обеспечивает два необходимых условия эффективности: а) не допустить потери информации, подробностей обстоятельств, при которых наступал сбой, и б) добиться быстрой реакции, чтобы минимизировать потери от подобных сбоев и/или их распространения вниз по цепочке создания стоимости.

4. Работа по улучшениям переводится из стратегической области в текущую, регулярную работу.

Подтверждением этих правил будет оперативная информация об успехах в решении проблем. Речь идет о придании этой работе гласности и открытости, поднятии ее престижа. Этой цели может служить «листок улучшений», еженедельный выпуск которого должен включать наиболее заметные события и вехи в «прокладывании» дороги улучшений. Первый выпуск уместно посвятить позитивности открытой информации о проблемах (например, понятию «бриллиант») и его фиксированию. Вот как он может выглядеть.

Памятка по работе с «бриллиантами»

ЧТО?

«БРИЛЛИАНТ» – ценная информация, свершившийся факт нежелательного явления.

К «бриллиантам» относятся:

– дефекты;

– сбои;

– ошибки;

– потери во времени, информации (в том числе ее искажение) и средствах;

– конфликты;

– возможности улучшения операций, связей между ними, маршрутов, а также результатов работы подразделения.

КАКИЕ?

Простые – необходима программа улучшений в пределах собственных ресурсов подразделений.

Средние – необходима программа улучшений, требующая дополнительных ресурсов от других подразделений.

Сложные – необходима программа улучшений, требующая дополнительных финансовых ресурсов.

ЗАЧЕМ?

Основная функция «бриллианта» – получение дополнительной прибыли, которая может появиться только за счет повышения качества.

Дополнительная прибыль – это источник бонусов каждого сотрудника.

КТО?

Тот, кто выявил.

Зафиксировать «бриллиант» может любой сотрудник в момент его выявления.

КОГДА?

Тогда, когда выявил.

КАК?

Каждый «бриллиант» после фиксации должен иметь своего владельца из числа сотрудников холдинга.

Непосредственный руководитель обеспечивает сотруднику такую возможность и оказывает полную поддержку, а в случае недостаточности полномочий сотрудника лично принимает участие в работе над «бриллиантом».

ПОЧЕМУ?

Деятельность владельца «бриллианта» при работе с ним час в день считается наиболее приоритетной по отношению к другим видам его деятельности.

Умения и навыки сотрудников как владельцев «бриллиантов» являются ценными качествами как с точки зрения требуемых компетенций, так и продвижения по карьерной лестнице. Они в первую очередь учитываются для дополнительной мотивации.

ГДЕ?

Смотри еженедельный «Листок улучшений».

Узнай больше о работе с «БРИЛЛИАНТАМИ»:

⇒ у руководителя подразделения;

⇒ у коллег, активно работающих с ними.

Первым вопросом после беседы с менеджерами, естественно, будет: «Чем и как надо заниматься в этот час в день (пять часов в неделю)?»

Ниже приведены вопросы, помогающие менеджерам составить первые пятичасовые недельные бюджеты улучшений.