Далее. Задача не только в том, чтобы его услышали. Главное – чтобы ему поверили. А для этого он сам должен верить. Потому что он это уже делал, и у него все получалось. Причем не только результат, но и сам процесс доказал ему эффективность предлагаемого курса. Чем сильнее конкуренция, тем важнее креативные способности человека и заинтересованность его в достижении взаимопонимания с клиентом и способности создавать необходимые товары и услуги. Более того, делать это с минимальными издержками. Повышается роль умения взаимодействовать и работать в команде, где данные качества развиваются и крепнут. Только это и может дать шанс на достижение конкурентного преимущества. И поэтому имеет смысл говорить не просто о менеджере, но о современном менеджере. Это второе.

Итак, он специалист по преобразованиям, переводящий фирму из традиционной системы управления в тойотовскую. И тут главный фактор – количество лет, которые он в своей компании, будучи руководителем, этим занимался. Чем больше, тем лучше. Людей, являющихся носителями не только теории, но и практики, я называю адептами. Это третье.

Моя гипотеза основана на том, что на этапе зарождения такой компании, как Toyota, необходима помощь именно адепта.

Возможно, мне помог мой менеджерский опыт, когда в один прекрасный день пришла идея поработать в компании полный рабочий день и полную рабочую неделю. Вот выдержка из письма владельцу компании, в которой этот метод был применен впервые: «…Размышляя в этом направлении, думаю, что формат двухдневной встречи недостаточно эффективен. Все потом “рассасывается”. Возникла идея работы в течение месяца в качестве твоего помощника “по управленческому подходу” (условно). Цель – оставить работающую систему “работы с системой”. Какие полномочия мне нужны? Твоя поддержка на уровне управленческого мировоззрения (все дело в системе!). Это первое. Второе – принцип “час в день” на работу с системой (временной бюджет недели – пять часов). Это значит, что в пределах этого времени руководители высшего, среднего и, если таковые есть, нижнего звена будут уделять это время теме улучшения систем. Моя ответственность – сделать данное время продуктивным для построения работающей системы».

У читателя, вероятно, может возникнуть справедливый вопрос: «А может ли первое лицо пройти самостоятельно по всем этапам создания системы улучшений?» Мой ответ прост – было бы здорово! И если появится хотя бы один успешный случай, значит, книжка написана не зря. Буду рад, если вы дадите автору знать об этом по адресу: [email protected] или [email protected].

Автор выражает признательность руководителям и владельцам компаний, принявшим решение сделать попытку перейти на менеджмент систем и решившим для этого провести проекты по созданию системы улучшений в своих компаниях. А именно В. Н. Матвееву, Ю. А. Коростылеву, В. В. Гранкину, А. Ю. Лупандину, Д. Е. Пальцеву и И. Э. Чаусу. Особенная благодарность В. Н. Матвееву, первому принявшему такое, не побоюсь этого слова, рискованное решение. Без него не состоялись бы и последующие проекты. Низкий Вам поклон, Владимир Николаевич!

В монографии приведены материалы, которые создавались и оттачивались в процессе проведения проектов в компаниях. Так, первый формат листка улучшений родился в первом проекте с компанией АКНАР ПФ. Спасибо И. Алясовой, внесшей решающий вклад в создание формата памятки по работе с «бриллиантами» и формата листка улучшений. Ей же я могу вернуть наконец долг за ранее невысказанную благодарность за меткие вопросы, связанные с развитием темы взаимосвязей характерных черт лидера и менеджмента систем. Базовые правила и принципы в том виде, в котором приведены в тексте, сформулированы А. Лупандиным. Спасибо, Андрей Юрьевич.

Поскольку я не имею возможности перечислить всех поименно, вынужден прибегать к коллективным благодарностям.

Спасибо всем сотрудникам, с которыми мне довелось общаться при проведении проектов, за открытость и готовность помогать в развитии инструментария улучшений. Именно благодаря таким встречам возникало углубленное понимание происходящего, уточнялись «лекала» преобразований, выявлялись подводные камни, возникающие на пути. Особенная благодарность тем из них, кто своим примером в качестве авторов и владельцев задач способствовал успеху преобразований.

С удовольствием выражаю признательность Илье Вадимовичу Ломакину-Румянцеву, уделившему много внимания и оказавшему поддержку на всем пути появления и реализации замыслов по развитию практического подхода по развитию менеджмента систем.

Отдельная благодарность людям, способствовавшим достижению того варианта текста, который читатель держит в своих руках, и прежде всего моей коллеге Галине Максимовой и моему другу Аркадию Любавину, а также редакторскому коллективу «Альпины Паблишер». Без их помощи, возможно, книжка не увидела бы свет вовсе.