Во многих отношениях рост вреда, причиняемого рабочим, был необъясним. Компания Koch продолжала осуществлять повторные инвестиции на заводах.

Менеджерам было дано указание вбить в сознание людей принципы 10 000 % и «безопасность прежде всего».

Риторика была однозначной. Но все больше и больше людей получали травмы.

Но беспокоило даже не количество травм. Частота происшествий также увеличивалась

Это развеяло утверждение, что, возможно, большее количество травм было связано с большим количеством постоянно работающих сотрудников, что увеличивало вероятность происшествия. Коэффициент несчастных случаев, по данным Федерального агентства по охране труда и здоровья, неуклонно рос каждый год с 2013 по 2017 г., увеличившись за этот период на 44 %. Для работников становилось все более опасно появляться на работе.

С 17 по 18 марта 2014 г. Ханнан вместе с высшим руководством провел совещание в Атланте, на котором обсуждались проблемы безопасности.

«Последние шесть месяцев неприемлемы», — сказал Ханнан согласно протоколам встречи, которые велись одним из присутствующих сотрудников. Ханнан назвал несчастные случаи и гибель людей Georgia-Pacific «событиями, из которых следует извлечь урок», имея в виду, что каждый несчастный случай учит компанию лучшим способам обеспечения безопасности. Но компания не училась. Ханнан подчеркнул, что в решении проблемы решающую роль будет играть корпоративная культура.

«Нам необходима культура, основанная на ценностях, нам нельзя допускать и терпеть индивидуальные или организационные риски. Мы должны учиться друг у друга.

Работать над вещами, сопряженными с наибольшим риском».

«Постройте культуру, в основе которой лежит MBM®», — говорится в протоколе. Ханнан заявил, что на кону будущее компании. «Если мы не можем обеспечить безопасность, в чем смысл инвестиций?» — спросил Ханнан. Эту проблему нужно решать с помощью Управления на основе принципов свободного рынка. Но это было не так.

В этот период Koch Industries изменила способ работы людей на заводских площадках всего подразделения Georgia-Pacific. Компании удалось вдвое сократить число профсоюзных работников — с 22 000 в 2005 г. до примерно 11 800 в 2016 г. Это дало компании Koch гибкость и позволило избежать таких правил обременительной работы, против которых выступал Чарльз Кох с тех пор, как в 1972 г. возглавил нефтеперерабатывающий завод Pine Bend. Эти изменения были очевидны на расположенном недалеко от Саванны обширном заводе Georgia-Pacific, одном из крупнейших предприятий по производству салфеток и бумажных полотенец в Соединенных Штатах.

Завод был хорошо оборудован механизмами, а его похожий на пещеру интерьер был чистым и приятным для посещения. Пространство напоминало промышленную мастерскую Санта-Клауса: сложный лабиринт станков, которые раскатывали, скручивали и упаковывали бесчисленное количество рулонов туалетной бумаги.

Автоматические погрузчики проезжали между станками, направляемые лазерными лучами, идущими по полу перед ними. Работники следили за механизмами и исправляли возникающие проблемы. Одним из таких сотрудников был Дана Блокер, мускулистый и энергичный человек, который работал в компании Georgia-Pacific с 1990-х гг.

До того, как компания Koch купила организацию, такие сотрудники, как Блокер, работали по определенным должностным инструкциям и должны были следить за конкретными машинами. Человек, например, мог быть оператором намоточного станка, оберточного станка или упаковочного оборудования. После прихода Koch Industries такое разграничение было убрано. Должность Блокера стала называться «техник по надежности»: это означало, что он был ответственным за самые разные машины и процессы.

«Теперь ты техник, от тебя ждут, что ты будешь работать со всем оборудованием на линии. Значит, никто не привязан к одному оборудованию. Ты должен управлять всем процессом, — говорил Блокер. — Когда люди спрашивают меня сейчас, кем я работаю, какие у меня обязанности, я отвечаю, что управляю всей линией. У меня нет одной конкретной работы. Что бы ни возникло, ты должен это сделать».

Коллега Блокера, Марк Колдвелл, сказал, что в рабочем процессе появилась гибкость. «Возможно, вы не определите, кто здесь инженер-технолог, кто механик, а кто техник. Вы не сможете отличить, кто какую роль выполняет, потому что мы все работаем в едином потоке.

Мы все делаем то, что требуется».

Оба мужчины одобрительно отзывались о новой системе. Блокер сказал, что она помогает развивать командный дух и побуждает его мыслить как предприниматель, а не как простой рабочий на заводе.

«Похоже, что это всем помогло. Никого нельзя обвинять или ссылаться на кого-либо из-за того, что он управляет каким-то оборудованием определенным образом. Вы все пытаетесь помочь друг другу, чтобы получить лучший результат», — сказал он. Оба мужчины также подчеркнули, что менеджеры поощряли их отключать машины в случае опасности. Безопасность была на первом месте.

Хотя профсоюзы, казалось бы, упрямо придерживались правил работы и должностных инструкций, традиция соблюдения этих требований уходит своими корнями в небезопасные условия труда начала 1900-х гг. Привязка к определенной работе помогала рабочим укрепить знания не только в отношении конкретного процесса, но и в отношении конкретного станка. Оборудование, установленное на территории Georgia-Pacific, было такого масштаба, что требовало невероятно глубоких знаний и опыта. Некоторые механизмы были размером с небольшой дом и вращали гигантские рулоны бумаги весом в 2000 фунтов. Знание особенностей и опасностей таких станков было жизненно важным. Но сотрудники, работающие в Georgia-Pacific, все чаще попадали в ситуации, когда им приходилось учиться на месте.

Koch Industries пыталась смягчить риски в области безопасности устанавливая сложный набор правил и норм, регулирующих повседневную жизнь работников. Эти правила и стандарты были систематизированы в ряде документов, доступ к которым можно было получить через внутреннюю компьютерную сеть компании. Работникам было сказано изучить правила, но это было нелегко. Один документ «Стандарт работы» определял, как должны вести себя работники при выполнении «нестандартной» работы вне привычного для них режима, и объем документа составлял более 20 страниц. Другой «стандарт работы», предписывающий, как сотрудники должны выключать оборудование перед ремонтом, составлял около 25 страниц.

Один сотрудник подсчитал, что всего общее количество рабочих стандартов составило 1000 страниц. От работников ждали, что они будут соблюдать эти стандарты, и если они этого не делали, то можно было заявить, что они выполняют свои обязанности с нарушениями.

Именно такая система применялась в 2014 г., когда по Georgia-Pacific прокатилась волна смертей.

Одиннадцатого августа 2014 г. на бумажном заводе Georgia-Pacific в Кроссете, штат Арканзас, работал 40-летний мужчина по имени Роберт Вессон Он жил в соседнем городе Гамбурге со своей женой Лизой. У Вессона было лицо с тонкими, резкими чертами, короткие черные волосы и тонко подстриженная борода, подчеркивающая его острый подбородок. В тот день он работал с большим намоточным станком — устройством, на котором вращались рулоны бумаги промышленных размеров весом в тысячи фунтов.