Если Чейз Кох и Дэвид Робертсон и боролись за должность генерального директора, они не вели себя как враги. Чейз обращался за помощью к Робертсону, когда больше всего в ней нуждался, а Робертсон давал ему мудрый совет.

«Я вошел в офис Дэйва и сказал: “Мне нужна помощь. У меня большие проблемы”», — вспоминал Чейз.

Робертсон попросил Чейза рассказать о своем обычном рабочем дне. Чейз рассказал о собраниях, о бесконечном количестве того, что нужно делать для организации. О том напряжении, которое он испытывал. Робертсон сказал Чейзу, что он стал жертвой классической ошибки руководителя. Он взвалил на себя слишком много.

«Робертсон сказал: “Только ты контролируешь свое расписание. Ты единственный, кто может сказать «нет» делам. Ты должен нести ответственность за выполнение своих обязанностей и реально работать над вещами, где ты действительно можешь принести пользу”», — вспоминает Чейз.

Чейз пытался научиться делегированию. Он убедился, что у него есть нужные люди, и доверил им выполнять свою работу. И все же он чувствовал, что что-то не так. Чейз понял, что был намного счастливее до того, как его повысили, в то время, когда он управлял Koch Agronomic Services. Ему нравились инновации в работе, встречи с инвесторами и изобретателями. Чейз вспомнил совет, который дал ему Дэвид Робертсон. Робертсон сказал, что самое главное, что может сделать лидер, это разработать видение. Теперь у Чейза было четкое видение. Просто оно не совпадало с тем, которое ассоциировалось с ним у всех остальных в Уичито.

Чейз Кох договорился о встрече со Стивом Пакебушем и сообщил ему новость. «Стив, я не подхожу для этой должности», — сказал Чейз. Он хотел уйти. Пакебуш пытался отговорить Чейза. «Он сказал: “Просто подожди немного. Нужно время, чтобы по-настоящему научиться этому”», — вспоминал Чейз.

Но Чейз не отступил. Он хотел, чтобы Пакебуш превратил Koch Agronomic Services в независимую компанию, а Чейз стал бы ее руководителем. Должность была менее престижной и выглядела бы как шаг назад или вовсе шаг в сторону от пути к креслу генерального директора. Но именно на этом настаивал Чейз Кох.

«Здесь мое место. В этом мое призвание», — сказал Чейз.

В конце 2015 г. Чейз Кох ушел с должности. Он сошел с прямого пути наверх, ведущего его по стопам отца. Его довод был прост: «Жизнь слишком коротка».

Несколько лет спустя Чейза Коха спросили о его самом важном стратегическом решении на посту главы Koch Fertilizer, и, задумавшись на некоторое время, он сказал, что это было его решение уволиться.

«Я думаю, это было важное стратегическое решение для всего бизнеса в целом и для меня лично», — сказал он.

Образование Чейза Коха научило его тому, что важнее следовать собственным путем, независимо от ожиданий других. Не похоже, чтобы он когда-либо сожалел об этом.

Решение Чейза Коха разрушило то, что казалось сотрудникам компании Koch ясным планом преемственности. Когда Чейз ушел с должности, среди руководителей высшего звена Koch Industries началась негласная борьба за то, чтобы стать первым генеральным директором после ухода Чарльза Коха из компании. Это был не единственный источник неопределенности для Чарльза Коха в 2015 г. Даже для того, кто смирился с нестабильностью, события 2015 и 2016 гг. были тревожными.

Американская общественность, по-видимому, хотела идти своим путем, независимо от последствий. Повсюду шумели восстания, кульминацией которых стал кризис американского управления, угрожавший подорвать политический проект, над которым Чарльз Кох работал в течение 40 лет.

Восстания и проблемы происходили и внутри компании.

Ряд трудноразрешимых, опаснейших проблем возник внутри Georgia-Pacific, одного из самых больших и важных подразделений Коха. Наверное, самым разочаровывающим является то, что эти проблемы не решались с помощью принципов Управления на основе свободного рынка. Люди умирали, и никакие усилия руководства, казалось бы, не работали.

Гнев среди американских рабочих бушевал все сильнее, и жар его был особенно сильным в складских предприятиях компании в Портленде, штат Орегон. Именно там Стив Хэммонд собирался дать свой последний бой в качестве официального представителя профсоюза IBU.

Стив Хэммонд вызвался стать официальным представителем профсоюза потому что хотел добиться улучшения ситуации. Он хотел облегчить жизнь на складе Georgia-Pacific. Он хотел ограничить власть LMS (системы организации труда) и выиграть повышение заработной платы для работников. Он хотел вернуть Профсоюзу работников внутреннего водного транспорта былое величие. Вместо этого он потратил необыкновенно большую часть своего времени в длительных и сложных спорах с Koch Industries.

В Портленде жили сотни членов IBU, которые работали на различные компании. Но Хэммонд подсчитал, что 75 % своего времени он потратил на рассмотрение жалоб от примерно сотни сотрудников склада Georgia-Pacific.

Система организации труда их уничтожала. Их заставляли работать сверхурочно, увольняли за мелкие нарушения и прогулы. Работники постоянно приходили в офис Хэммонда, требуя, чтобы он помог им и подал для них жалобу. Когда переговоры возобновились, они стали умолять его выбить им более приемлемые условия трудового договора. Каждый день, когда Хэммонд входил в офис, он проходил мимо большой каменной таблички у входа в зал профсоюза с девизом «Травма одного — это травма для всех». Девиз казался откровенным вызовом Хэммонду. Перед ним встал открытый вопрос, является ли этот девиз и выраженный в нем дух солидарности музейным экспонатом или же это олицетворение первобытной силы, которая может быть использована во благо рабочих.

Именно этот вопрос лег в основу последней битвы которая состоялась между Хэммондом и Koch Industries в

2016 г. И этот вопрос стал краеугольным камнем тревожной динамики, наметившейся в Georgia-Pacific.

Конфиденциальные данные внутри компании свидетельствовали о том, что количество травм, получаемых работниками в Georgia-Pacific, с каждым годом неуклонно росло, поскольку Koch Industries подталкивала сотрудников к достижению максимальной прибыли для компании и увеличению производства. Увеличивался процент как мелких, так и серьезных травм. Количество ожогов, отсечения конечностей и смертей на рабочем месте увеличивалось из года в год, хотя общественность об этом и не знала. Хэммонд не имел доступа к этим данным и не знал, что происходит. Но он лично наблюдал за тем, как усиливается давление на рабочих. Его задача состояла в том, чтобы воплотить на практике теорию о том, что травма одного человека — это травма для всего коллектива, и показать, что рабочие все еще могут определять условия на своем рабочем месте.

В 2015 г. Хэммонд продолжал работать в маленьком офисе IBU на втором этаже зала Профсоюза портовых рабочих но у него появился новый босс. Гэри Бакнум ушел в отставку с поста регионального директора, и его место занял человек по имени Брайан Додж, который получил прозвище «Доджер».