Конкуренты, избравшие стратегию специализации. Конкуренты, избравшие стратегию специализации, продают доходный продукт по более низким ценам. Например, независимые сервисные компании в ряде отраслей являются делом весьма обычным: они специализируются на обслуживании определенных марок оборудования или воспроизводят фирменные запасные части для оборудования этих марок. Они работают с ориентацией на лидеров отрасли и выполняют довольно простые операции на обслуживании или воспроизведению таких запасных частей, которые приходится заменять наиболее часто. Таким образом, доходы производителя оборудования, получаемые за счет производства запасных частей и ремонта, сокращаются, а с течением времени на их долю могут остаться вообще только самые сложные и редкие виды ремонта или такие запасные части, которые производятся в очень небольших объемах. Например, компания Sulzer Brothers является основной мишенью непатентованных производителей запасных частей в производстве дизельных двигателей для морских судов. Риск выхода на рынок конкурентов, реализующих стратегию специализации, является функцией от прочности связи между основным и доходным продуктом и от барьеров для выхода в отрасль доходных продуктов.

Перекрестное субсидирование и эволюция отрасли

По мере перехода отрасли к стадии зрелости вероятность успеха стратегии перекрестного субсидирования меняется. Как и при пакетировании, тенденция состоит в том, что со временем она становится все менее уместной, хотя это и не всегда так. Перекрестное субсидирование превращается в менее привлекательный вариант в следующих случаях.

Связь между основным и доходным товаром распадается. По мере того как покупатели становятся более информированными и чувствительными к ценам, они начинают понимать, что нет никакой необходимости покупать доходный товар у той же компании, у которой они приобретают основной товар. Связь между товарами ослабевает еще и по мере того, как распространение в отрасли определенных технологий сокращает затраты при переходе на другие продукты и появляются копии доходного продукта, вполне совместимые с основным.

Барьеры для выхода в отрасль доходных товаров снижаются. Более доступные технологии и падение уровня дифференциации приводит к тому, что барьеры для выхода в отрасль доходных товаров снижаются. Одним из последствий этого может стать интеграция покупателей в сферу доходных товаров.

Появляются возможности для вытеснения доходных товаров товарами-заменителями. По мере движения отрасли к стадии зрелости обнаруживаются заменители для доходного товара. Например, появляются технологии подновления запасных частей (например, таких как запасные части к самолетным двигателям) или выявляются методы для продления срока годности расходных материалов (например, повторное использование диализаторов в искусственной почке).

Стратегические рекомендации по перекрестному субсидированию

С помощью перекрестного субсидирования можно существенно повысить эффективность, если выполнены необходимые условия. Эту стратегию успешно применяли такие известные компании, как Gilette, Kodak, Xerox. Однако условия, благоприятствующие применению данной стратегии, могут оказаться недолговечными и потребуют активных усилий, направленных на их поддержание. Более того, перекрестное субсидирование должно быть сознательным выбором компании, а не неосознанно практикуемым приемом.

Далее следуют некоторые важные выводы по поводу того, какие стратегические шаги направлены на поддержание перекрестного субсидирования.

Создавайте барьеры для выхода в отрасль доходных товаров. Поддержание стратегии перекрестного субсидирования требует, чтобы компания создавала или укрепляла барьеры для выхода в отрасль доходного продукта. Например, предполагается, что компания должна защищать собственные процедуры сервиса, технологии производства компонентов и запасных частей, конструкцию и состав расходных материалов против копирования. Для этого может потребоваться активное патентование, намеренное создание специальных расходных материалов, использующихся только в определенных моделях, активная маркетинговая деятельность, направленная на то, чтобы покупатель приобретал доходный продукт у производителя основного продукта. Многие компании упустили преимущества перекрестного субсидирования из-за того, что уделяли этим факторам недостаточно внимания.

Примером компании, которая сознательно старалась защитить свой доходный продукт, является компания Xerox. Расходные материалы – это одна из крупных составляющих прибыли компании; компания производит специализированные тонеры для разных моделей и активно рекламирует выгоды покупки расходных материалов у производителя для получения копий лучшего качества.

Укрепляйте связи между основным и доходным товаром. Все, что способствует укреплению связи между основным и доходным товаром, поможет компании защитить свою стратегию перекрестного субсидирования. Один из таких возможных тактических приемов – это конструирование продукта, предполагающее создание особой структуры контактных зон между основным и доходным продуктом, которую конкуренту будет сложно воспроизвести. Другой пример – тактика компании Kodak: компания вела активную рекламную кампанию, объясняя покупателям, что желательно печатать фотографии на бумаге Kodak; таким образом, создавалась связь между продажами аппаратов для печати фотографий и фотобумаги.

Будьте готовы изменить стратегию перекрестного субсидирования по мере перехода отрасли к стадии зрелости. Компания должна быть готова изменить свою стратегию перекрестного субсидирования, если условия, благоприятствующие данной стратегии, изменятся. Со временем часто наценка на основной и доходный продукт уравниваются по отношению друг к другу. Компания может также получить выгоду от разработки более сложных схем ценообразования с течением времени, чтобы снизить цену на доходный товар для тех покупателей, кто наиболее склонен к «дезертирству». Компания должна избегать тенденции к потере гибкости – иначе постоянная цена на доходный товар станет стимулом для конкурентов войти в отрасль доходного продукта.

Поощряйте приток конкурентов в отрасль основного продукта, чтобы таким образом повысить уровень продаж доходного продукта. Если доходный продукт – это продукт патентованный, желательно иногда поощрять приток конкурентов в отрасль основного продукта, чтобы таким образом повысить продажи доходного продукта с помощью такого тактического приема, как лицензирование[166]. Например, компания Kodak продавала лицензии на свои фотоаппараты, чтобы повысить уровень продаж своей фотопленки.

Избегайте неосознанного перекрестного субсидирования. Компания должна идти на перекрестное субсидирование только намеренно, избирая его в качестве стратегии, а не потому, что руководство имеет неверное представление об издержках компании. Если компании не понимают, как издержки различаются по сегментам, это гарантия того, что происходит неосознанное перекрестное субсидирование. Хорошая система анализа издержек, предложенная в главе 3, – это главный компонент успеха стратегии перекрестного субсидирования. Ненамеренное перекрестное субсидирование – это фактически приглашение для конкурентов «снять сливки», равно как и стимул для прихода в отрасль новых конкурентов.