Отраслевые сценарии

Сценарии – это мощный теоретический инструмент, позволяющий учесть фактор неопределенности при выборе и разработке стратегии. Применение сценариев позволяет компании уйти от опасных узконаправленных прогнозов будущего в тех случаях, когда будущее предсказать в принципе невозможно. Применяя сценарии, руководитель получает возможность эксплицитно сформулировать свои неявные, неосознанные представления о будущем и научиться думать шире, чем позволяют рамки инерционного мышления. В процессе использования сценариев руководство может осознанно, на основе своего опыта и знаний выбирать, как и в какой степени при разработке стратегии учитывать фактор неопределенности в вопросах будущего хода конкурентной борьбы.

Для разработки конкурентной стратегии наиболее подходящей единицей анализа сценариев будет отрасль – я называю такие сценарии отраслевыми. Они позволяют продумать конкретные стратегические шаги в той или иной отрасли с учетом неопределенности. Когда анализ строится в рамках отрасли, макроэкономические, политические, технологические и прочие проявления неопределенности рассматриваются не сами по себе, а применительно к конкурентной борьбе в конкретной отрасли. Отраслевые сценарии также включают рассмотрение действий конкурентов, которые являются ключевым источником неопределенности при выборе стратегии.

В этой главе будет рассказано о принципах построения отраслевых сценариев и об их использовании при выборе конкурентной стратегии. Сначала я покажу, как обнаружить источники неопределенности в отрасли и как применить эти знания для построения максимально содержательных сценариев. Затем я рассмотрю процесс анализа сценариев, обращая внимание на то, какие его результаты будут наиболее важны для понимания структуры отрасли и конкурентных преимуществ. Я также расскажу, как выбрать наилучшую для компании стратегию в условиях неопределенности. В завершение главы обсуждается включение отраслевых сценариев в постоянный процесс стратегического планирования компании.

Отраслевой сценарий – это внутренне последовательная и непротиворечивая система взглядов на отрасль и на ее будущую структуру. В основе этой системы лежит множество предположений о том, какие именно ситуации неопределенности могут повлиять на структуру отрасли; эти предположения затем претворяются в утверждения, касающиеся разработки конкурентной стратегии и борьбы за конкурентные преимущества в данной ситуации. Таким образом, отраслевой сценарий – это не прогноз, а один из вариантов развития структуры отрасли. Обычно тщательно выбирается несколько отраслевых сценариев – в совокупности они отражают весь диапазон возможных (и правдоподобных) вариантов развития структуры отрасли в будущем, и каждая такая структура требует своего, особого способа построения конкурентной стратегии. При разработке стратегии должен привлекаться весь набор сценариев, а не только один из них, даже если он наиболее вероятный. Период времени, для которого составляется сценарий, должен соответствовать тому периоду, для которого принимаются важнейшие решения об инвестициях.

В отрасли, как правило, присутствует множество факторов неопределенности. Самые важные из них – те, которые влияют на структуру отрасли: технологические прорывы, появление новых конкурентов, резкие скачки процентных ставок. Внешние факторы, такие как макроэкономическая обстановка и политика правительства, влияют на ход конкурентной борьбы опосредованно, через структуру отрасли, а не независимо от нее. Структурные изменения всегда требуют соответствующей модификации стратегии, что дает конкурирующим сторонам хорошую возможность улучшить свою конкурентную позицию.

Концептуальной базой для построения отраслевых сценариев будут те пять движущих сил конкуренции, о которых говорилось в главе 1. В ходе конкуренции необходимо понимать и учитывать действие факторов неопределенности, влияющих на любую из пяти сил, поэтому эти факторы требуется рассматривать при построении отраслевых сценариев. Создание отраслевых сценариев начинается с анализа существующей структуры отрасли и выделения всех факторов неопределенности, которые могут на нее влиять. С учетом всех этих факторов затем составляется множество разных возможных схем структуры отрасли. Этапы этого процесса изображены на рис. 13.1.

Процесс, изображенный на рис. 13.1, на первый взгляд несложен, но это обманчивая простота. Создание отраслевых сценариев требует нескольких итераций и базируется на субъективных суждениях. В полной мере определить, какие именно условия неопределенности наиболее важны для стратегии, можно порой только после того, как будут проанализированы несколько предварительных сценариев, поэтому на рис. 13.1 изображена стрелка, ведущая обратно к первому этапу процесса.

На схеме процесса, изображенной на рис. 13.1, анализ действий конкурентов появляется в каждом сценарии только после того, как полностью сложились представления о будущей структуре отрасли и о том, как в этой ситуации следует добиваться конкурентных преимуществ, хотя действия конкурентов несомненно влияют на структуру отрасли и часто сами по себе являются источником возникновения ситуаций неопределенности. Однако предсказать поведение конкурентов в рамках сценария – почти невозможная задача, если не понимать хорошо ту структурную обстановку, в которой работают конкуренты. Ожидаемое по сценарию поведение конкурентов может послужить источником для модификации структуры отрасли; неопределенность в оценке действий конкурентов становится причиной возникновения новых сценариев.

Чтобы показать, как составляются отраслевые сценарии, я воспользуюсь подробным разбором примера из такой отрасли, как производство цепных пил в Америке. Для начала, чтобы сценарии в данной отрасли стали понятнее, я немного расскажу о самой отрасли. Производство цепных пил было отраслью со стабильной и прибыльной структурой в течение нескольких десятилетий, до 1970-х годов. В начале 1970-х годов появились первые признаки того, что отрасль находится на пороге серьезных структурных изменений. Все были уверены, что продажи небольших цепных пил владельцам домов и другим категориям покупателей, пользующихся инструментом от случая к случаю, на некоторое время станут расти бурными темпами. Если бы такая ситуация действительно имела место, в отрасли произошли бы серьезные структурные изменения, а дальнейшее развитие могло пойти в нескольких направлениях.

В начале 1970-х годов большинство цепных пил продавали профессиональным пользователям – лесорубам, фермерам и другим категориям покупателей, для которых это был основной инструмент при их роде занятий. Профессионалы интенсивно пользовались пилами, ценя при этом надежность, удобство и продолжительность срока службы. Они покупали их в основном у дилеров, которые также предоставляли услуги по техническому обслуживанию и продавали запасные части. Дилеры занимались реализацией нескольких марок пил от относительно небольшого числа производителей. Бóльшую часть этого оборудования представляли крупные устройства высокой мощности, работавшие на бензине; производители закупали некоторые детали для их сборки, а остальные производили сами. Производители деталей, таких как цепи, болванки и цепные колеса, выпускали большие партии продукции, что обеспечивало действие эффекта масштаба и рыночную силу производителей. Потенциальными заменителями для цепных пил были электрические пилы, которые, однако, для некоторых операций профессиональной деятельности были не самым лучшим вариантом.