По мере того как мы переходили от ремесленных предприятий к крупным функциональным организациям, произошло общее сокращение персонала. Это привело к резкому росту сложности организации. Если раньше один человек отвечал за весь процесс, то теперь многие люди стали отвечать за отдельные его части, как за основные или производящие процессы, так и за вспомогательные, что привело к трудностям в регулировании всего процесса. Это значительно повысило потребность в координации действий внутри организации. В значительной степени для большинства работников потерян конечный интерфейс с потребителем. Мы наблюдаем рост бюрократии в частном и особенно в государственном секторах по всему миру. Рецессии 80-х и 90-х годов и усиление глобальной конкуренции привели к тому, что бюрократия начала разрушаться за счет использования аутсорсинга, уплощения иерархии, перемещения, сокращения штатов, приватизации и тестирования рынка.

После многих десятилетий "командно-административного" управления организации испытывают трудности с изменением поведения людей на всех уровнях - работников и менеджеров - в соответствии с идеями расширения прав и возможностей. Для большинства людей перемены оказываются культурным шоком. Требуется сложный ментальный сдвиг - переосмысление понятия "контроль": от "командования и управления" людьми - делай то, делай это - к саморегулированию и самоорганизации. Наделенные полномочиями многопрофильные и межфункционально подготовленные люди или команды управляют, фактически "владеют" процессом, за который они отвечают, а не являются отстраненными "функциональными менеджерами", как раньше. Расширение прав и возможностей людей не должно рассматриваться как "очередная управленческая причуда", а скорее как важный аспект управления сложностью. Это согласуется с законом Эшби о необходимом разнообразии, который гласит: "...только разнообразие может уничтожить разнообразие" (Ashby, 1956). По сути, это означает, что менеджеры не могут знать все, что происходит внутри организации; точно так же организации не могут знать все, что можно знать о рынке. Вместо этого они должны разработать стратегии выборочного знания и управления ключевыми показателями успеха, а также создания условий для поглощения основной массы разнообразия за счет процессов внутренней самоорганизации и внешнего делового партнерства.

Моделирование сложности

Для того чтобы справиться со сложностью окружающей среды, мы все используем модели того или иного рода. Модели могут быть сознательными или подсознательными. Модели могут быть сформулированы в виде системы, математического выражения или импрессионистского рисунка. Все они основаны на нашем опыте познания мира и/или логике. Организации - это чрезвычайно сложные системы, достаточно взглянуть на свою собственную организацию или местное сообщество. Попытайтесь представить себе все взаимосвязи, которые необходимы для определения организации. Ваша личная точка зрения на это вряд ли совпадет с точкой зрения коллеги или соседа. Это неудивительно, поскольку все мы по-разному "обусловлены" окружающей средой (Espejo, 1993).

Когда речь заходит о моделировании организаций, удивляет тот факт, что менеджеры используют такие слабые модели работы организации. Как правило, это функциональная иерархия, дивизиональная (в том числе многонациональная) форма и матричная. Матричные структуры завоевали популярность в 80-е годы, и неудивительно, что они имели лишь частичный успех, а некоторые компании уже отказались от них. В реальности мы наблюдаем, как организации колеблются между централизованными и децентрализованными структурами.

Организационные границы также начинают несколько размываться. Все более распространенными становятся стратегии единого поиска поставщиков, позволяющие повысить качество и разделить затраты на исследования и разработки. Это дает дополнительные преимущества, повышая эффективность управления общим процессом, который становится внутриорганизационным. Некоторые организации обращаются к стратегическим альянсам/партнерствам в условиях жесткой конкуренции, когда стоимость исследований и разработок чрезвычайно высока, а рынок для дорогостоящей продукции ограничен. Примером тому служат инициативы Boeing и партнеров Airbus по разработке новых суперсамолетов. Как можно контролировать эти внутриорганизационные процессы? Нам нужны более совершенные модели, способные справиться со всей этой сложностью.

Модель жизнеспособной системы (VSM)

В качестве инструмента для изучения сложности в организациях все большее распространение получает модель жизнеспособных систем (VSM) (Beer 1979, 1981, 1985; Espejo, 1989). В ее основе лежит концепция рекурсии, т.е. "система в системе", "фабрика в фабрике" и, собственно, "клетка в клетке". Как показано на рис. 1, каждый уровень рекурсии имеет пять систем достижения жизнеспособности. Эспехо называет эти пять систем политикой, разведкой, мониторингом-контролем, координацией и реализацией. Жизнеспособность организационной системы на каждом уровне рекурсии изучается с помощью механизмов адаптации и мониторинга-контроля. Решающее значение при этом имеет принцип самоорганизации и саморегулирования как стратегия управления сложностью на локальном уровне.

Бизнес-процессы протекают в организационном контексте. Хотя эти процессы протекают горизонтально в рамках организации, они должны быть встроены в организационную структуру, которая позволяет синергетически объединить каждый из процессов в единое целое, что создает последующую уникальную идентичность организации.

Из сложившегося у нас представления о процессном управлении становится очевидным, что ни традиционная иерархическая организационная схема, ни матричная организационная структура не являются особенно полезными для изучения и внедрения процессного управления.

Модель жизнеспособной системы предлагает способ объединения бизнес-процессов с организационными процессами для создания целостной структуры, которая показывает, как работает организация. Эти организационные процессы, определяемые VSM, должны существовать на всех уровнях рекурсии и включать: саморегулирование в рамках ограничений, накладываемых руководящими принципами более высокого уровня рекурсии для обеспечения организационной сплоченности; переговоры о ресурсах (интеллектуальных и финансовых активах); ответственность за ресурсы; установление диктата минимального уровня; координацию деятельности для оптимизации результатов всех подразделений, работающих на одном уровне, при минимизации негативных последствий их конкуренции за ресурсы и время; контроль соответствующего уровня рекурсии; баланс между интеллектом и контролем для обеспечения адекватного формирования политики; и связи с окружающей средой.

Рисунок 1. Модель жизнеспособной системы (адаптировано из Beer,985). Динамика систем

Сенге (1990) признает два типа сложности: детальную сложность и динамическую сложность. Он справедливо концентрируется на динамической сложности - области, в которой успешно применяется системная динамика. Однако он слишком поспешно отвергает понятие управления детальной сложностью. Я согласен с тем, что смоделировать Вселенную невозможно - это неважно. Однако некоторое моделирование ситуаций с детальной сложностью полезно и необходимо для того, чтобы на макроуровне понять, как работает структура организации, и тем самым облегчить перепроектирование организации и процессов. Многочисленные исследования с использованием VSM позволили добиться именно этого.

Сила системной динамики заключается в том, что методы ее моделирования зачастую не являются интуитивными. Разработка диаграмм причинно-следственных связей является мощным способом моделирования глубинных структур проблемных ситуаций; возможность проведения имитационного моделирования на основе этих моделей с помощью таких программных средств, как Powersim и iThink, позволяет менеджерам исследовать динамические сценарии "что... если" в условиях коллективного группового обучения.

ЛИНИЯ ЖИЗНИ МЕНЕДЖМЕНТА

В заключение хотелось бы сказать, что мы можем предложить тем, кто хочет отказаться от управления по контрольным спискам в пользу более системного подхода к