в корпоративные процессы с целью получения очевидных преимуществ" будет заметно снижена, если не будут опубликованы соответствующие подробные дополнения к методике проведения реинжиниринга, причем такие, которые отвечали бы недостаткам, указанным комментаторами и данным анализом.

Еще один вывод заключается в том, что данная системная схема является эффективным инструментом для проведения критической оценки любого метода организационного проектирования или изменения.

 

КРЕАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

 

Йон-Арильд Йоханнесен

Высшая школа бизнеса, Норвегия

 

ВВЕДЕНИЕ

Основной целью данной работы является разработка основ креативного менеджмента, построенного на кибернетических и системно-теоретических принципах. На обсуждение выносятся следующие вопросы: как добиться творческого процесса в организациях, страдающих от фрагментации и внутренних проблем демаркации? Как должны быть организованы творческие организации? Как создать наилучшие условия для возникновения и развития новых идей? Как разработать методы управления, чтобы повысить творческий потенциал организации? Если мы сможем ответить на эти вопросы, то косвенно выделим и факторы, оказывающие подавляющее влияние на творчество.

В заключение в статье выдвигаются восемь общих постулатов, на которых строится теория креативного менеджмента в том виде, в котором она рассматривается здесь.

 

КРЕАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ФУНДАМЕНТЫ

Повышение турбулентности и сложности потребует совершенно новой формы know1- edge. Креативный менеджмент - это форма управления, которая не делает акцент на адаптации к окружающей среде, но фокусируется на творческих процессах, направленных на создание системной среды (Weick, 1979; Ackoff; 1981; 1984). Контрольными темами в креативном менеджменте являются: связь, тотальность, отношения, объединяющие модели, тотальное обслуживание, поиск и развитие знаний, коммуникация, автономия и ответственность сотрудников, аутопоэзис и диссипативные структуры.

Систему в целом следует метафорически рассматривать как экологическую систему, в которой ресурсы вводятся в ответ на вопросы: почему система существует? Какова ее реальная функция? Какие последствия это имеет для окружающей среды? Здесь важно помнить о постулате Бейтсона (1972 :493): "...существо, которое побеждает свою среду, уничтожает себя".

Одна из основных направляющих концепций креативного менеджмента: от концепций, лишенных опыта, к концепциям, близким к опыту. Если эти понятия, методы, модели и теории, лишенные опыта, не могут быть закодированы в более близкие к опыту понятия, они так и останутся пустым формализмом. Реальность" не становится более "истинной" от того, что она облекается в формалистического и строгого символического языка. Если не удастся провести такую расшифровку, то практика будет напоминать "управление по признанию".

Делая акцент на явных деталях, относящихся к требованиям рационального выбора последовательного процесса решения проблем, наука управления порождает предубеждения того рода, которые Веблен назвал "обученной неспособностью", в частности, слепоту к шаблонам и непонимание более широких взаимосвязей.

Тотальные представления об организациях, которые во многом были отправной точкой для изучения менеджмента (Carlson, 1951; Mintzberg, 1973), полностью изменили свой характер, в частности, из-за фрагментации и сегментации, которые развились в менеджменте. Кроме того, отдельные фрагменты не связаны между собой поиском тотальных отношений между паттернами, связывающими всю проблему воедино.

Может быть, нам следует изменить наше представление о том, что такое менеджмент? Возможно, настало время творческой волны, в которой техническое частичное понимание уже не имеет приоритета, а воплощается поиск взаимосвязанных паттернов и понимание более широких взаимосвязей, сохраняя при этом функциональные достоинства традиционного подхода.

Когда техническое частичное понимание и фрагментация имеют приоритет, мы не способны увидеть непредвиденные негативные последствия, которые невозможно понять при аналитическом фрагментарном мышлении.

Нам нужны не столько новые идеи в рамках существующих способов мышления, сколько новые идеи о том, как мы мыслим. Ответ не в том, чтобы накапливать все больше и больше знаний в рамках существующей системы. Мы должны обратить внимание на то, как преобразовать данные в информацию, информацию в знания, знания в понимание, а понимание в мудрость.

 

РАЗБИВАНИЕ ТОЛЬКО ЧТО СНЕСЕННОГО ЯЙЦА ДЛЯ ИЗУЧЕНИЯ ПТЕНЦА В ПРОЦЕССЕ ЕГО РОСТА

Преодоление фрагментации не следует путать с тем, что в случае конкретных четко определенных проблем необходимо определить и проанализировать для более тщательной оценки причинно-следственные ряды. Однако именно при определении и использовании линейных причинно-следственных линий, связанных с условиями, имеющими нелинейную природу, необходимо преодолевать фрагментацию. В нелинейной причинности больше внимания следует уделять взаимосвязям, закономерностям, переплетениям и пониманию общей ситуации. При выделении и анализе круговых циклов происходит разрушение жизненно важных для понимания закономерностей. Это можно сравнить с разбиванием только что снесенного яйца, чтобы изучить птенца, когда он подрастет.

Динамичные взаимоотношения между специалистом и универсалом, между постановкой проблемы и ее решением, между анализом и синтезом могут, казалось бы, перечеркнуть негативные последствия фрагментации. Тем не менее, существуют колебания власти, которые толкают организации к акценту на анализ и фрагментацию.

Важным элементом креативного управления является постоянный поиск более широкого контекста, в который вписываются более крупные отношения. Это важно для того, чтобы избежать четких разграничительных линий между проблемами, которые на самом деле связаны друг с другом, хотя и с помощью тонких глубинных структур. Если такого творческого расширения не происходит, то фрагментация приведет к громоздкой организации и внутренней борьбе на границах различных компонентов системы. Поэтому организация будет тратить много времени и сил на поиск решений для таких энергетических перепадов. В худшем случае на решение внутренних проблем и оппортунистическое поведение будет потрачено столько ресурсов, что на решение задач, для которых организация изначально была создана, останется совсем мало энергии.

Что касается развития от рационального экономического лидерства (экономического человека) к стратегическому менеджменту и креативному менеджменту, то здесь происходит скачкообразный переход от ситуации к стилю лидерства, но не следует думать, что между этими тремя этапами развития существуют абсолютные концептуальные барьеры. Речь идет не о том, чтобы думать по-другому, а о том, чтобы думать по-другому.

 

МЕТАФОРЫ И УПРАВЛЕНИЕ

Когда в рациональном управлении (экономический человек) используются метафоры, в которых организация рассматривается как машина, то это использование метафор имеет значительные последствия для управления такими системами. Отдельные части организации метафорически ассоциируются с компонентами машины. Это приводит к жесткости и негибкости в понимании процессов изменений. Переход от использования машинной метафоры к рассмотрению организаций как живых систем, где, в частности, используется метафора мозга, привел к разработке новых моделей организаций, рассматривающих их как живые системы (Beer, 1979; 1981; 1985). Дальнейшее развитие метафоры мозга привело к росту представлений об организациях, метафорически рассматриваемых как голографические (Morgan, 1988; Johannessen, 1991). Эта метафора возникла из представления о мозге как о голографически организованной организации. Если воспринимать голографическую метафору буквально, то ее можно рассматривать и как чрезвычайно статичную. Дальнейшим развитием этой метафоры является рассмотрение организаций как "голо-движения" (по аналогии с Bohm, 1983), включающего в себя динамический элемент, которого нет в голографии.

Неправильное" использование метафор может нанести вред