не будет придерживаться ценностей организации, если не сможет связать их со своими собственными ценностями. Поэтому каждый человек должен быть минимально осведомлен о том, каковы его собственные ценности (6)

В целом метод состоит из двух компонентов:

I. Уточнение и формирование ценностей. 2. Согласование и интеграция ценностей.

1. Уточнение и фромация ценностей

A. Исполнительное видение. С этого момента начинается процесс. Цель состоит в том, чтобы дать возможность руководителям корпорации с помощью процесса измерения ценностей и коучинга прийти к ясности в отношении их видения компании. Рисунок 3 иллюстрирует этот процесс.

Процесс начинается с заполнения руководителями 125 вопросов анкеты, результаты которой возвращаются на первом сеансе процесса "Сопоставление ценностей и видение". Этот процесс длится 2 часа. На втором сеансе, который также длится 2 часа, человек изучает навыки, лежащие в основе его ценностей, а затем получает инструктаж по составлению плана развития фирмы на один, три и пять лет через фильтр выбранных ценностей.

B. Групповой консенсус. Теперь группа собирается на сессию 3, которая представляет собой встречу всех руководителей в течение одного дня. На этот день ставятся три цели:

I. Прийти к групповому ценностному консенсусу относительно основных ценностей организации и философского заявления для группы.

2. Выявить ближайшие блоки, препятствующие реализации видения на ближайший год.

3. Составить первоначальный план действий, основанный на определении приоритетности блоков, препятствующих достижению цели.

видение.

Рисунок 4 иллюстрирует цели и смысл этого начального процесса прояснения и формирования ценностей

Выявленные на этом уровне базовые ценности теперь становятся частичным описанием и инструментом измерения организационной культуры. Это первая ценностная граница для общей диаграммы VBRS, представленной ранее. Повторное проведение анкетирования по ценностям раз в два года может стать мерой прогресса группы и, следовательно, основой "интеллектуального капитала" системы. В качестве механизмов раннего выявления несоответствий базовые ценности можно использовать при проведении оценки эффективности работы по методу "360 градусов", а также при приеме на работу.

Основные ценности являются минимальной границей для всех сотрудников и обычно включают в себя такие базовые понятия, как вежливость, получение прибыли и лояльность, с одной стороны, и долгосрочные цели, такие как превосходство в отрасли или эффективная совместная работа, с другой.

Теперь у сотрудников есть минимальный набор ориентиров, на основе которых они могут строить рабочие отношения, выполнять командные задания, взаимодействовать между собой и обслуживать клиентов. Однако этот процесс завершен лишь частично.

2. Согласование и интеграция ценностей

Это процесс, подчеркивающий ценностную ориентацию локальной группы при сохранении и интеграции глобального набора ценностей, упомянутого выше в качестве основных ценностей, в котором принимали участие местные руководители. Таким образом, местные культурные ценности поддерживаются с должным достоинством в каждой области деятельности, и в то же время сохраняется культура компании, являющаяся частью интеллектуального капитала учреждения.

Это может быть международная организация, где группами 1-8 являются национальные представительства. Это может быть и университет, где группами являются различные факультеты. В данном случае модель представляет собой глобальную коммуникационную компанию.

Теперь этот процесс превращается в процесс интеграции ценностей, в ходе которого отдельные команды на местах могут вступить в аналогичный процесс, чтобы проверить соответствие ценностей как способ сплочения организации в целом. Этот процесс не требует коучинга, а простого обучения, проводимого на местах обученными людьми.

Происходит процесс ценностного консенсуса, как описано выше в разделе "Уточнение и формирование ценностей", со всеми автономными группами организации.

Однако есть разница в том, что каждая группа, например, бухгалтерия или инженерная служба, будет иметь свой уникальный набор ценностей, определяемый ее уникальными задачами, ролями и нормами. Задача состоит в том, чтобы выработать консенсусный набор ценностей, который интегрировался бы в первоначальный основной набор в качестве минимальной границы для всей организации.

Наконец, уровни доходят до точки взаимодействия с клиентом. На этом этапе специальная программа интервью, основанная на ценностях, может также измерять ценности клиента, чтобы обеспечить максимальную интеграцию ценностей компании и клиента. Измерение ценностей на этом уровне становится способом максимизации эффективности команды за счет согласования индивидуумов таким образом, чтобы свести к минимуму непродуктивные конфликты, а также за счет выбора руководства, способствующего максимальному развитию команды. Заключительная часть процесса - преобразование ценностей на каждом уровне в поведение, путем согласования ролей, политики и целей.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная цель данной статьи - поделиться информацией о новом системном подходе к организационному развитию человека, который в определенной степени интегрирует системное мышление, но гораздо более активно внедряет ценностную составляющую. Как таковой он является достаточно новым. Группа исследователей, занимающаяся изучением ценностей, работает в этом направлении гораздо тщательнее. В области систем мы новички, но, во всяком случае, добились значительного успеха. Поэтому мы ожидаем появления "дыр".

Основная цель статьи - представить новую технологию измерения систем и пригласить к сотрудничеству людей, работающих в этой области, чтобы в будущем создать нечто значительное.

 

ПОЧЕМУ СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ "ТРУДНО ПРОДАТЬ"?

Энрике Г. Херршер

Школа делового администрирования - Буэнос-Айрес

 

ВВЕДЕНИЕ

Системное мышление имеет в качестве исходных данных: (а) "Weltanschauung" или мировоззрение; (б) общую теорию систем или GST; и (в) опыт и проблемы реального мира. На выходе - (а) отношение и поведение людей и (б) решения организационных или социально-политических проблем и вопросов. Этот анализ входа-выхода дисциплины вдохновлен Ван Гигчем и Пипино (1986).

Те из нас, кто озабочен в первую очередь результатами, часто задаются вопросом, почему отношение, поведение и попытки решений вокруг нас "недостаточно системны". Другими словами, почему системное мышление "трудно продать".

Обобщения опасны, и до нас не дошло ни одной подходящей статистики. Однако с чисто эмпирической точки зрения можно сказать, что (а) организационная культура все еще основана на фрагментации (каждый защищает свою территорию), а не на общих базовых целях; (б) конфликт все еще рассматривается скорее как угроза власти, чем как нормальное взаимодействие различных субъектов; (в) каждый сектор общества все еще рассматривается скорее как изолированная система, чем как подсистема, интегрированная в более широкое целое; (г) и даже наука и профессиональная эффективность преподаются и применяются скорее по частям, чем как взаимосвязанные элементы.

Поэтому представляется целесообразным проанализировать причины, по которым после четырех десятилетий теоретического развития интеллектуальная парадигма и поведение человека все еще остаются преимущественно досистемными. Ни в коей мере не "вставая на сторону оппозиции", данная статья пытается найти ответы на некоторые вопросы.

1. ИЗМЕНИТЬ

С кунианской точки зрения, нас не должно удивлять, что изменений добиться сложнее, чем сохранения статус-кво. Некоторая адаптация идеи, выраженной в более широкой форме (захватывающая книга Дэниела Куинна "Измаил", 1993 г.), мы можем сказать, что "было достаточно плохо", чтобы понять, что Земля не является