Поэтому стоит понимать: оптимизм ценен, а во многих случаях необходим! Вот почему он намеренно и беззастенчиво поощряется в корпоративной среде. А рабочий процесс часто протекает в условиях преднамеренного смешения амбициозности и реализма, целей и прогнозов, желаний и убеждений.

Ярчайший пример такого смешения – ритуал утверждения годового бюджета. Бюджет – это одновременно инструмент достижения цели и попытка прогнозирования. Менеджер, перед которым вы ставите цель, пытается ее достичь, и если вы доверяете сотруднику, то считаете, что он на это способен. Такое противопоставление – цель или прогноз – неотъемлемая часть процесса. Теоретически, оно позволяет сойтись на цифре, приемлемой для обеих сторон. Прогноз руководителя – цель для сотрудника.

Проблемы начинаются, когда это противопоставление обостряется, что, к сожалению, случается нередко. Например, если вам кажется, что менеджер не достигнет запланированных показателей, что вы скажете? Что план все еще можно выполнить – и вы верите в прогноз? Или вы все равно требуете выполнения плана, то есть расцениваете его как цель, которую необходимо достичь, не обязательно веря в ее реалистичность? Возможно, на эти вопросы не стоит отвечать. В ваших же интересах поддерживать смешение прогноза и цели, убеждений и желаний, чтобы сохранять мотивацию подчиненных. Хладнокровный аналитик, стремясь к реалистичности, может объявить ваши цели заведомо недостижимыми – что, возможно, справедливо, но зачастую непродуктивно.

Где же заканчиваются убеждения и начинаются желания? Никто из опытных руководителей не захочет прямо отвечать на этот вопрос. Эффективному лидеру часто необходимо быть оптимистом при планировании.

Существует еще одна причина, почему оптимизм вреден для принятия решений, но полезен для лидеров: лидеры – оптимисты по своей сути. Во-первых, мы ценим оптимизм как черту характера. Оптимизм, амбициозность, смелость – все те качества, которые мы ожидаем от вдохновляющего лидера. Но есть и менее очевидный момент: оценка успехов по результатам всегда на стороне оптимистов.

Почему мы так подвержены когнитивным искажениям? Почему мы систематически допускаем в логических рассуждениях ошибки, вызванные сверхуверенностью и оптимизмом? Как мы прошли естественный отбор с такими искажениями сознания? Если систематические ошибки, вызванные когнитивными искажениями, вредили бы нашей способности приспосабливаться к условиям и выживать, то особи, подверженные этим искажениям, вымерли бы, а значит, и искажения встречались бы реже. Однако они повсеместны. Это означает, что для наших далеких предков эти искажения – а точнее, эвристические механизмы, оборотной стороной которых стали искажения, – были преимуществом, а вовсе не недостатком. Нетрудно представить насколько естественный отбор благоприятствует оптимистичным, предприимчивым и готовым на риск по сравнению со скромными, консервативными и нерешительными.

Поэтому положительное отношение к искажениям оптимизма неизбежно и в корпоративной среде. Там, где лидеры проходят своеобразный отбор, во многом схожий с естественным, им будут помогать те качества, которые помогали выживать предкам. И вполне логично, что активные лидеры будут стремиться к видимым и впечатляющим результатам. А как проще всего достичь успеха в корпорации, политической партии или научном исследовании? Конечно, рисковать – и быть удачливым. Робкие и осторожные, те, кто согласен на стабильные и приемлемые результаты, могут строить достаточно успешные карьеры. Такие люди незаменимы для любой компании, но они никогда не будут ее лидерами. И наоборот, любители риска часто терпят неудачи и провалы, но те немногие «выжившие» оказываются на вершине.

В завершение нужно подчеркнуть, что лидеры – это оптимисты, добившиеся успеха, а не реалисты (и не оптимисты, которым не повезло). Однако не стоит удивляться, что, будучи оптимистами и добравшись до вершин, эти люди часто слишком уж сильно верят в свою интуицию, способности и прогнозы. В конце концов, они же были так успешны… до этих пор.

Мы уже знаем, что существует внутренняя потребность в оптимизме, особенно у руководителей. Но как понять, где заканчивается продуктивный оптимизм и начинается сверхуверенность? Как отличить смелого оптимистичного лидера от дурака в розовых очках?

Ответить на этот вопрос непросто, но есть один базовый принцип, на который можно опереться. Фил Розенцвейг указывает на простое, но очень важное различие: на часть аспектов будущего мы можем повлиять, на часть – нет, и их ни в коем случае не стоит путать. В первом случае мы создаем будущее, а во втором – только пытаемся предсказать его. Для первого оптимизм необходим, для второго – может кончиться катастрофой.

Вернемся к примеру с запуском нового продукта. Разумно отнестись оптимистично к тем аспектам проекта, на которые мы можем повлиять: стоимости производства, в которую нужно уложиться, цене конечного продукта, доле рынка, которую хотим завоевать. Ставя такие цели намеренно оптимистично, мы определяем свои амбиции и мотивируем команду работать с максимальной отдачей.

Однако, если мы слишком оптимистично – сознательно или нет – относимся к факторам, над которыми не властны, это может привести к беде. Обсуждая объем рынка, реакцию конкурентов, динамику цен, затраты, колебания курса валют и бесчисленное множество других неконтролируемых переменных, мы должны прогнозировать будущее максимально сдержано и нейтрально. В этом случае оптимизм будет не более чем самообманом.

Трудность в том, что не так-то просто отделить контролируемые аспекты от неконтролируемых. Когда менеджеры делают прогнозы продаж нового продукта, они далеко не всегда четко отделяют факторы, которые компания может контролировать, от тех, что ей неподвластны. Часто они с излишним оптимизмом относятся к общему целевому показателю.

Именно поэтому разумные руководители невольно поощряют и одобряют слишком оптимистичные планы, множество параметров в которых они не могут контролировать. Эта ошибка издревле дорого обходилась диктаторам, которых свергали, когда они начинали верить собственной пропаганде.