В то время, когда вырабатывалась новая доктрина, Герберт Макмастер, он же полковник Х, все еще находился в Таль-Афаре, однако команда Петреуса переписывалась с ним по электронной почте. «Полковник сражался с боевиками в Таль-Афаре, и мы использовали его опыт в реальном времени, – скажет потом Джон Нагль. – Мы записывали его данные по Таль-Афару, а потом размещали их в “Википедии”». Если Рамсфельд закрывал глаза на то, что происходит на передовой, то Петреус сумел найти решение иракской проблемы, находясь за 10 000 км от линии фронта.

Такая готовность воспринимать новые идеи могла бы показаться неожиданной. Да, генерал Петреус имел репутацию самоуверенного человека, причем для этого было множество оснований. О своем опыте в Мосуле Петреус высказался весьма образно: «Я сочетал обязанности и президента, и папы римского». Один из его коллег в беседе с журналистом Томасом Риком сказал, что «Дэвид Петреус является лучшим генералом Армии США, и равных ему нет. Но все-таки он вдвое хуже, чем сам о себе думает».

Однако еще в 1981 г. Петреус усвоил важность обратной связи. Тогда он был всего лишь капитаном, назначенным помощником к генерал-майору Джеку Гэлвину, который сразу сказал Петреусу, что важной частью его работы будет критика босса: «Мое дело командовать дивизией, а твое – критиковать меня». Петреус начал возражать, но Гэлвин настоял на своем, и в конце концов молодой капитан должен был ежемесячно оставлять в папке для докладов отчет о действиях своего босса. Это был важный урок для офицера, не желавшего признавать свои ошибки. Гэлвин сам прекрасно знал важность обратной связи: еще во время вьетнамской войны он потерял свою первую должность, когда отказался выполнить распоряжение начальства и завысить численность противника. Позднее Гэлвина попросили стать соавтором вышедшего под грифом «для служебного пользования» описания военных действий США во Вьетнаме, которое стало настоящей бомбой. Произошла утечка информации, и газета New York Times опубликовала этот материал под названием «Пентагонские записки» (Pentagon Papers). Гэлвин был тем человеком, который понял, что организации, игнорирующие внутреннюю критику, очень скоро совершают непростительные ошибки, и ему хотелось, чтобы Петреус усвоил этот урок.

Джек Гэлвин также научил Петреуса тому, что иногда нужно не только выслушивать неудобные мнения, но и требовать, чтобы их высказывали. Гэлвин хотел, чтобы Петреус был с ним откровенен, несмотря на нежелание младшего офицера критиковать командира. И это очень важно, ведь многие руководители не умеют добиваться откровенности, даже если они куда более терпимы к чужим мнениям, чем Дональд Рамсфельд или Линдон Джонсон.

Подобное неумение приводит к таким последствиям, как поражение на Плайя-Хирон, которое произошло потому, что президент Кеннеди позволил себе обмануться. В книге «Жертвы группового мышления» (Victims of GroupThink) социальный психолог Ирвин Джанис проанализировал эту операцию и нашел объяснение провалу. Дело в том, что сплоченная группа – «своего рода семья» – легко может обрести привычку поддерживать чужие заблуждения просто из чувства коллективизма и нежелания разобщаться. Джанис подробно описал, в чем заключался самообман Кеннеди и почему он позволил себе уверовать в то, что сумел обобщить все мнения и критические замечания. Все его советники старались убедить друг друга в их общей правоте. Позже, во время кубинского ракетного кризиса, Кеннеди более настойчиво требовал, чтобы его познакомили с разными точками зрения, тщательно изучал всевозможные риски и даже разделил группы консультантов, чтобы избежать соглашательства. Будучи историком, Дэвид Петреус усвоил и этот урок.

Имея четкую, работоспособную доктрину, в которой были учтены самые разные мнения, он начал работать над тем, чтобы заставить армию США обратить на нее внимание. И тут ему на помощь пришло его умение работать со СМИ: его фотография появилась на обложке журнала Newsweek под заголовком «Может ли этот человек спасти Ирак?». Журналисты поняли, что на тот момент именно Петреус предлагал стратегию, которая позволила бы США успешно завершить операцию и вывести войска из Ирака. Но Рамсфельд оставался в неведении: когда он делал пересадку в дублинском аэропорту, его помощник заранее распорядился развернуть журнальные киоски так, чтобы ничто не могло напомнить шефу о мятежном генерале.

Многообразие мнений, положенных в основу доктрины, стало основным оружием Петреуса в распространении его идей. Маститые журналисты, приглашенные на конференцию, были поражены предложенной стратегией, но польщены тем, что оказались в числе участников, и с удовольствием освещали тему конференции в своих СМИ. Правозащитница Сара Сеуолл написала предисловие к Полевому руководству 3–24 (FM 3–24), в котором описывалась контрпартизанская доктрина. Джон Нагль выступал на всевозможных ток-шоу, включая ежедневное шоу Джона Стюарта. Руководство удостоилось рецензии в книжном обозрении газеты New York Times и было замечено другими авторитетными газетами. Когда оно появилось в сети Интернет, только за первый месяц его скачали полтора миллиона раз. Свои комментарии к нему написали 600 000 человек из числа военнослужащих сухопутных войск и морской пехоты. Едва новое руководство попало на передовую, мнение Дональда Рамсфельда о том, существуют ли в Ираке партизаны, стало мало кому интересно.

Все это время Петреус и ряд других высокопоставленных офицеров пытались изменить стратегию, действуя сверху вниз. Несколько генералов, как находящихся на службе, так и отставных, в обход существовавшей субординации пытались пролоббировать новый подход к войне в Вашингтоне. Герберт Макмастер на тот момент тоже находился в столице, и Петреус порекомендовал включить его в комиссию по рассмотрению американской стратегии в Ираке.

Во время вьетнамской войны стремление Линдона Джонсона к тому, чтобы вся информация поступала только по установленным каналам, привела Америку к катастрофе. В Ираке армия США решила, что если военное командование встало на опасный путь, то лучше не следовать по нему, а идти другой дорогой, действуя по обстановке. Петреус использовал СМИ, чтобы достучаться до каждого – от новобранца-рядового до главнокомандующего. Другие люди использовали свои возможности и влияние, чтобы донести собственное мнение до самого президента. Это не значит, что иерархия абсолютно бесполезна, но, когда изменения необходимы, она мешает меняться. К тому времени, когда президент Буш и новый министр обороны Роберт Гейтс решили назначить генерала Петреуса командующим войсками в Ираке, внутренняя революция уже охватила все уровни армии США и заставила всех взглянуть на ситуацию по-новому.

Если организация намерена извлекать уроки из своих ошибок, то, скорее всего, ее организационная структура будет самой плохой «дорожной картой» для этого.

После тяжелейшего для союзных войск 2006 г. многое изменилось к лучшему и в американской военной стратегии, и в положении простых иракцев. Но мы видим, что все это время процесс проб и ошибок не прекращался. И дело не в замене одного генерала другим или даже не в смене министров обороны, а в том, что все это время страна обретала тяжелый практический опыт, отмеченный отдельными успехами Дэвида Петреуса в Мосуле, Герберта Макмастера в Таль-Афаре, Шона Макфарланда в Рамади и тяжелейшими поражениями в других местах. Армия США нащупывала свой путь к успешной стратегии.