разбирается с ключевыми внутренними убеждениями Уиттлу и Курайши не составило особого труда найти более сотни ярких проектов в развивающихся странах, реализация которых могла бы привести к значительным результатам при небольшом или умеренном вливании финансовых средств. Разумной казалась мысль о том, что, если обеспечить этим проектам известность в крупном сообществе потенциальных жертвователей, деньги потекут туда рекой. Однако их бизнес пока нельзя было назвать проверенным, и, вероятно, было слишком рано основывать фонд для сбора благотворительных пожертвований для их лучших проектов. По этой причине Уиттл и Курайши основали партнерство с некоммерческим фондом Calvert3. Фонд обладал необходимым управленческим аппаратом для принятия пожертвований, вычитаемых из налогооблагаемой суммы жертвующих организаций, — важная инициатива налоговой системы США.

Однако важнейшей проблемой, настоящим внутренним убеждением, которое необходимо было проверить, стал вопрос, смогут ли Уиттл и Курайши использовать Интернет для сбора прямых благотворительных пожертвований на глобальные проекты развития экономически эффективным способом. Этот вопрос распадался еще на три:

1. Станут ли востребованные серьезные проекты высокого качества участвовать в работе через Интернет?

2.    Будет ли количество прямых интернет-жертвователей достаточным?

3.    Как нам следует финансировать и организовывать рынок для достижения финансовой стабильности? Другими словами, есть ли у нас работающая бизнес-модель?

Хотя анализ деятельности аналогов и антиподов уже дал немало информации, существовал лишь один способ ответить на эти вопрос сы: запустить пилотный сайт и протестировать несколько гипотез.

Через знакомых в калифорнийской Кремниевой Долине Уиттлу и Курайши удалось связаться с командой разработчиков из Индии, которая согласилась сделать для них простейший сайт. В 2002 году их детище, программа Development Space («Пространство развития»), начало работу с двадцатью пятью проектами. Начальная информационная панель, которую использовали Уиттл и Курайши, приведена в таблице 2-2.2

Несмотря на то что их информационная панель не совсем похожа на ту, что могла появиться у Джонни, в ней представлены все те же элементы: внутренние убеждения, гипотезы, показатели, результаты и идеи. В отличие от гипотез Джонни гипотезы Уиттла и Курайши — к примеру, определение ценности поданных бизнес-планов — качественные по своей природе. Информационную панель можно использовать и для генерирования идей по качественным вопросам. Однако, как и в случае Джонни, очевиден акцент на наиболее важных пунктах, которые определяют жизнеспособность бизнеса в целом.

Говорят факты

К счастью, реакция на создание Development Space была быстрой и положительной. Понемногу стали поступать пожертвования. СМИ также отнеслись к инициативе в целом положительно. Несмотря на это, сложности перевесили все положительные моменты. Результаты работы Development Space показали, что клиентам необходима

Таблица 2-2. Информационная панель для запуска программы Development Space

Требуются маркетинговые мероприятия по привлечению потенциальных жертвователей. Нам нужен план Б!

Будет ли участвовать в про- Как в случае eBay, если - Число жертвователей    < 100

грамме достаточное число    появится рынок, придут в первые S месяцев

жертвователей?    и жертвователи.

3. Как может быть организована Лучшими источниками - Привлеченные средства структура и финансирование    капитала будут социаль-

программы для достижения фи-    ные и стратегические

нансовой устойчивости?    инвесторы.

Казалось, что три миллиона долларов инвестиций от Hewlett-Packard и Международной финансовой корпорации Всемирного банка - вопрос решенный, однако дело не выгорело.

Было привлечено 100 000 долларов сравнительно небольшими долями.

После эпохи бума и краха интернет-бизнеса инвестиционный капитал стал недоступен.

Будут ли решением проблемы благотворительные гранты?

Нам нужен план Б!

Могла бы сработать коммерческая структура, объединенная с фондом-партнером.

Существование интернет-рынка под брендом Development Space и отсылка спонсоров к некоммерческому партнеру для совершения пожертвования создает проблему, связанную с идентичностью бренда и надежностью организации.

Необходима структура, предусматривающая существование объединенного бренда.

Нам нужен план Б!

Источник: GlobalGiving.

уверенность в качестве проектов, представленных на сайте, — прежде всего соответствие законам. Используя опыт eBay, Уиттл и Курайши ввели систему пользовательских рейтингов, которая отлично там работала. Почему жертвователи не могли полагаться на рейтинги других жертвователей, чтобы удостовериться в качестве проекта?

Этому объективно мешали две вещи. Во-первых, закон о борьбе с терроризмом в США, принятый после 11 сентября 2001 года, требовал тщательной проверки благотворительных взносов, чтобы исключить финансирование организаций, имеющих связи с террористами. Во-вторых, прежде чем сделать взнос, жертвователи хотели получить гарантии со стороны третьей авторитетной стороны в том, что проект действительно серьезный. Уиттл объясняет это так: «Люди готовы покупать товары, основываясь на мнении других потребителей, но если они решили пожертвовать денежные средства, то хотят, чтобы в поиске легальных проектов им помогла авторитетная экспертиза».

Было необходимо разработать модель, которая помогла бы оценивать проекты с помощью надежных благотворительных организаций, обеспечивающих проверку перспективности проектов.

Другая гипотеза касалась благотворителей. Опять-таки основанная на опыте eBay, гипотеза заключалась в том, что, если будет рынок, найдутся и жертвователи. Но рынок «вещей, бывших в употреблении», который eBay организовал в Интернете, существовал и до этого в форме тематических объявлений и «гаражных» распродаж4, чего нельзя сказать о рынке идей глобального развития.

Общие затраты на программы международной помощи приближались к 100 миллиардам ежегодно; примерно одна четвертая — одна третья часть финансирования обеспечивалась за счет частных жертвователей, компаний и фондов. Однако кроме Heifer International практически не существовало посредников, с помощью которых жертвователи могли бы напрямую участвовать в программах международного развития. И даже Heifer не связывал напрямую индивидуальных жертвователей и конкретных получателей средств.

Идея Уиттла и Курайши заключалась в использовании новой системы взглядов и понятий. Программа Development Space должна была соединять индивидуальных жертвователей с конкретными проектами. Как и организации Heifer, для этого им требовалось потратить немало финансовых и временных ресурсов на информационные и маркетинговые мероприятия для привлечения потенциальных жертвователей. Программа Heifer, на которую возлагали надежды как на антипода, все же больше походила на аналог, хотя и удручающе дорогостоящий.

Наконец команда пришла к выводу, что использование интернет-ресурса Calvert для работы с пожертвованиями создает некую путаницу в покупательском опыте. Действительно, жертвователи чувствовали себя так, будто не знали, куда именно уходят их средства, переведенные на сайт Calvert.

Development Space сталкивается с недостатком финансирования

Дело ухудшалось еще тем, что пузырь интернет-бизнеса лопнул. Финансовые инвесторы вовсе не выстраивались в очереди, чтобы вложить свои деньги в интернет-рынок идей глобального развития. К несчастью, Уиттл и Курайши нуждались в некотором финансовом вливании, чтобы быть полезными для той южноафриканской женщины и для многих других проектов. С тех пор как ее слова отправили их в предпринимательское путешествие, прошло более двух лет.

Сложности могли заставить их сдаться. Но Уиттл и Курайши были намерены идти вперед. Уиттл так вспоминает о том времени: «Хотя наша программа интернет-рынка не стартовала так быстро, как мы ожидали, мы видели, что возможности для этого есть. Мы очень быстро учились и хотели поскорее применить все уроки на практике».

Факты, отраженные на начальной информационной панели таблицы 2-2, говорили громко и отчетливо. Пришло время плана Б.

План