Если вы попросите историков бизнеса назвать лучшего менеджера первой половины двадцатого века, большинство из них скорее всего назовет Альфреда Слоана, который успешно руководил General Motors в течение сорока лет, в годы Великой депрессии и Второй мировой войны. Питер Друкер был советником Слоана и имел возможность наблюдать за его деятельностью на протяжении долгого времени. Главную причину успеха Слоана он видит в том, что тот «лично участвовал в отборе менеджеров для General Motors – от начальников производств, контролеров, руководителей инженерных отделов до главных механиков в небольшом подразделении автомобильных аксессуаров».

«По нынешним меркам, – признает Друкер, – видение и ценности Слоана могут показаться узкими. Они и были таковыми. Он был озабочен только производительностью GM и людей, работающих для GM. При этом в долгосрочной перспективе его эффективность в расстановке правильных людей на правильные позиции была безупречна».

Билл Гейтс сказал о книге Слоана My Years with General Motors, что, если есть возможность прочитать лишь одну книгу о бизнесе, читать надо именно эту{60}. Едва выйдя в 1963 году, она немедленно стала бестселлером и с того времени является учебником для менеджеров. Она содержит личные взгляды на практику менеджмента того человека, который добился в ней совершенства.

В новом предисловии к этой книге, которую также считал лучшей книгой по менеджменту, Питер Друкер привел главные, на его взгляд, выводы. Обращая внимание на профессиональный подход к управлению, Друкер подчеркивает, что «работа профессионального менеджера состоит не в том, чтобы любить людей, и не в том, чтобы их переделывать. Она состоит в том, чтобы заставить работать их сильные стороны. Неважно, нравится ли ему человек по натуре и его способ исполнения своих обязанностей, его результативность – единственное, что имеет значение; лишь на нее позволительно обращать внимание профессиональному менеджеру». Результативность, по словам Друкера, – это больше, чем прибыль. «Это также и личный пример. А для этого нужна цельность натуры».

Цельность натуры, в свою очередь, находит отражение в правильных решениях о людях.

Каждый год журнал Fortune публикует рейтинг самых уважаемых в мире компаний. General Electric возглавляла этот список шесть раз за последнее десятилетие. И Fortune не одинок в своем почитании GE. General Electric также возглавляла рейтинг самых уважаемых компаний, который составляет газета Financial Times, – семь лет из последних восьми. Она же занимает первое место в списке самых уважаемых компаний еженедельника Barron.

Откуда такое широкое признание? Большинство обозревателей среди массы причин единодушно выделяют тот факт, что GE является настоящей кузницей выдающихся лидеров. И плоды такого «производства» пожинает не только GE, но и множество других компаний.

Я уже писал о Джеке Уэлче и о том практически всеобщем уважении, которое он завоевал среди руководителей своего уровня. Но мало кто из его почитателей знает, что Уэлч воплощает в себе старейшую традицию GE, выкристаллизовавшуюся из осмысленного выбора лидеров компании еще более века назад, – традицию инвестировать в правильных людей. Сегодня очень немногие помнят имя Чарльза Коффина, который стал президентом GE в 1892 году. Вот что писал о нем Fortune:

Многие люди в отрасли поиска и подбора руководящих кадров считают компанию удачливой, если ей удается найти одного хорошего CEO, и поистине счастливой – если ей удается найти двух хороших CEO подряд. Похоже, эту точку зрения разделяют и ученые в области лидерства и организационной эффективности: «Иметь CEO уровня Уэлча – это впечатляет», – пишут Коллинз и Поррас в книге «Построенные навечно». «Иметь СЕО уровня Уэлча на протяжении века, притом выросших внутри компании, – поистине это ключевая причина того, что GE является компанией с видением номер один»{62}.

Мы обсудили вопрос принятия решений о людях в разных условиях и заключили, что в наше время практически в любой ситуации эти решения обладают первостепенной важностью. Теперь давайте попытаемся заглянуть в будущее.

У меня нет никакого сомнения, что в последующие годы влияние выдающихся решений о людях на эффективность организаций значительно возрастет. Представьте себе:

• Самые быстрорастущие компании сегодня работают в таких отраслях, как биотехнологии, здравоохранение и фармацевтика, программное обеспечение, профессиональные услуги, средства массовой информации и развлечения. Во всех этих отраслях первостепенное значение имеют человеческие активы. Иначе говоря, успех этих компаний зависит не столько от обладания материальными активами, сколько от присутствия талантливых людей, и особенно от их способности работать командой.

• Мы живем в эпоху беспрецедентных изменений, вызываемых взрывным развитием технологий и инноваций, под влиянием генетических, цифровых и информационных революций. Перед нами также стоят исключительно сложные политические и культурные задачи, связанные со все более усложняющимся (и иногда опасным) процессом глобализации. Когда ситуация требует применения новых навыков – причем быстро и эффективно, – правильные решения о людях становятся залогом не только успеха, но и самого выживания.

• Как заметил Питер Друкер в одной из своих последних статей в Harvard Business Review, многие руководители сейчас «перезагружают» свои карьеры – фактически начиная с нуля{63}. Представьте себя на их месте. Вне зависимости от побудивших вас к тому причин – ищете ли вы большей гибкости, или большего финансового вознаграждения, или просто независимости, – почти наверняка начало новой карьеры поставит вас перед лицом новых требований к вашим способностям принимать правильные решения о людях.

• Те, кто предпочитает оставаться в привычных и комфортных корпоративных границах, склоняются к кросс-функциональным инициативам, необходимым для разработки новых продуктов или изменения бизнес-процессов. Эти инициативы требуют формирования разнородных команд. Как было четко доказано в книге Катценбаха и Смита The Wisdom of Teams{64}, хорошие команды всегда дают лучший результат, чем талантливые одиночки. Но создание хорошей команды, так же как и поиск хорошего CEO, – непростая задача. Авторы этой книги справедливо замечают, что некоторые «основополагающие механизмы формирования команд», в том числе и решения о людях, очень часто остаются на периферии внимания руководителей.