Рис. 3.1. Очень трудно достичь высокой избирательности

Оценивая кандидатов на любые позиции, компании должны представлять более или менее отчетливо одновременно следующее:

• Какие навыки и качества необходимы на самом деле?

• Что каждый из кандидатов продемонстрирует на самом деле?

Конечно, существуют должности, набор навыков для работы в которых описан очень четко, и компании нанимают людей на эти позиции постоянно и в большом количестве. Это касается некоторых видов ручного труда, работы на некоторых видах конвейеров (заметьте – вовсе не на любом конвейере или линии сборки). Это может касаться и некоторых видов деятельности «белых воротничков». Даже для многих искушенных выпускников магистерских программ, работающих в ведущих мировых компаниях, некоторые позиции четко определены, и при помощи глубокого и основательного анализа сформулированы качества, коррелирующие с успешными результатами работы на этих позициях.

Классическим примером могут служить творческие люди с высоким коэффициентом IQ, нанимаемые такими организациями, как Microsoft. В книге How Would You Move Mount Fuji?[18] Вильям Паундстоун описывает использование головоломок в ходе интервью как способ отобрать самых креативных людей с высшим уровнем творческого мышления – свойством, которое высоко ценится многими компаниями{68}. Многие другие позиции, такие, например, как бренд-менеджеры для компаний, производящих потребительские товары, обычно требуют наличия общих навыков, список которых давно известен большинству мультинациональных корпораций. Этот перечень лежит в основе их процесса отбора кандидатов.

Но многие виды работ поистине уникальны. Чем ближе к вершине иерархической пирамиды организации, тем уникальнее позиции. Как писали Натан Беннетт и Стивен Майлс, роль COO – главного операционного директора – определяется в основном относительно CEO – главного исполнительного директора, и в этом отношении два потенциальных COO не могут быть квалифицированы совершенно одинаково{69}. Позиция COO (которую я использую только как наглядный пример), казалось бы, является конкретной, специфичной и легко определяемой. В реальной жизни ее наполнение абсолютно ситуативно. COO может быть исполнителем, «кнутом», агентом изменений, «плохим полицейским» (если CEO играет «хорошего полицейского»), потенциальным наследником и т. д.

И это не все. Работа руководителей нестабильна. Требования и приоритеты могут быстро меняться при изменении макроэкономических, политических, технологических и конкурентных факторов. Проще говоря, то, что нужно сегодня, завтра будет совершенно бесполезным.

В статье «Наем без увольнений» я привел пример, который в то время был на первых полосах газет: случай Фрэнка Барнабе, который незадолго до этого был нанят в качестве руководителя Telecom Italia. Это был большой недавно приватизированный конгломерат, цены на акции которого постоянно катились вниз, а история его руководства состояла в смене суматохи беспорядком. Тогда Барнабе представлялся лучшим кандидатом на эту позицию: до прихода в Telecom Italia в 1992–1998 гг. он возглавлял трансформацию одной из крупнейших в мире энергетических компаний, ENI, в высокоприбыльный и уважаемый бизнес с котирующимися акциями, несмотря на имевшееся наследие экстремальных менеджерских перемещений. Навыки Барнабе считались настолько подходящими для новой работы, что акции Telecom Italia выросли на 5 % в тот день, когда было объявлено о его назначении, и этот многомиллиардный рост рыночной стоимости компании был основан исключительно на его репутации.

Но через два месяца работа Барнабе полностью изменилась. Telecom Italia стала объектом недружественного поглощения со стороны Olivetti Corporation. В этот момент весь опыт Барнабе по проведению, например, культурных изменений оказался не соответствующим требованиям времени. Чтобы защититься от Olivetti, ему надо было быстро улучшить краткосрочные финансовые показатели, быстро оценить ценность и синергию главных и второстепенных направлений бизнеса и немедленно возвести инвестиционные и организационные преграды, которые могли бы помешать исполнению планов Olivetti по поглощению.

Однако противник оказался могущественным – или Барнабе был недостаточно подвижным. Olivetti успешно завершила сделку, и Барнабе пришлось подать в отставку спустя полгода после назначения, которое сулило успех и ему самому, и возглавленной им организации.

Четко осознавать свои требования – хорошо и важно, но недостаточно для оценки соответствия конкретного кандидата предлагаемой позиции. Компетенции, отличающие одного топ-менеджера от другого, как правило, находятся в зоне «неосязаемого», которую гораздо сложнее оценить, чем такие качества, как общий интеллект или знание конкретной отрасли.

Впервые осознание того, что успешный опыт работы в определенной отрасли недостаточен, пришло ко мне при работе с телекоммуникационной компанией, базировавшейся в США. Она подыскивала CEO для своего филиала в Латинской Америке. Этот филиал был результатом приобретения американской компанией обоих партнеров совместного предприятия – уже давно существовавших местных компаний. Как это часто случается, бывшие CEO двух приобретенных компаний были приглашены в совет директоров совместного предприятия, будучи его крупными акционерами. Совет решил, что новый CEO должен обязательно иметь опыт разработки стратегии. Рынок становился все более тесным, так что новый игрок мог занять на нем место сейчас – или никогда. И поскольку новое предприятие пока не имело маркетингового плана, новый CEO должен был быть еще и специалистом в продажах и дистрибуции высоких технологий. Итак, были сформулированы требования и запущен международный поиск.

Через три месяца совет нанял ветерана отрасли, который, казалось, идеально вписывался в должность руководителя подразделения. Он был весьма успешен в качестве руководителя телекоммуникационной компании в том же секторе, но в другой части света. Он был эффективным стратегом (некоторые говорили даже – блестящим) и проверенным экспертом по маркетингу. Он отлично понимал все вопросы технологий, продуктов и клиентов – намного лучше, чем остальные девять кандидатов.