Аналогичным образом воодушевляющие речи и семинары о том, как важно повышать качество, не повышают качество работы организации. Это изменение редко происходит и тогда, когда сотрудники слушают рассказы о других организациях, добившихся больших успехов в повышении качества. Повысить качество работы компании можно, только определив необходимое качество каждой конкретной операции, а затем регулярно и часто оценивая их и сообщая результаты (часто в форме графиков и диаграмм) всем сотрудникам, которые несут ответственность за контролируемые ими операции.

В 2011 г., когда Амир Дан Рубин пришел на пост руководителя Стэнфордского медицинского центра, учреждение показывало плохие показатели по многим параметрам, от удовлетворенности пациентов до случаев внутрибольничных инфекций. Менее чем за два года Рубин с коллегами преобразили больницу. Степень удовлетворенности пациентов возросла с 40 до 90 %, время ожидания в отделении скорой помощи резко сократилось, и больница, прежде считавшаяся одной из худших в районе залива Сан-Франциско, теперь выигрывала общенациональные премии за качество ухода за пациентами. Удивительное превращение имело мало общего с вдохновением, хотя Стэнфордский медицинский центр принял декларацию о миссии («Заботиться, просвещать, делать открытия») и о видении («С помощью науки и сострадания исцелять человечество, одного пациента за другим»). Улучшение в основном произошло потому, что Рубин сформировал управленческую команду, ориентированную на повышение эффективности работы. Применительно к каждому аспекту деятельности он поставил вопрос: «Есть ли у вас стандарт?». Именно стандарты и измерения, наглядно представленные в виде диаграмм в каждом блоке больницы, значительно повысили эффективность работы – а не красивые слова и вдохновляющие истории.

Эти рекомендации – не новость. Действительно, многочисленные исследования, в ряде случаев проводившиеся на протяжении десятков лет, показывают: постановка конкретных измеримых целей гораздо эффективнее изменяет поведение сотрудников и улучшает результаты их работы, чем повышение мотивации с помощью историй и примеров[89].

Знаменитый консультант топ-менеджеров Маршалл Голдсмит в основу своей консультативной практики положил идею о ежедневных размышлениях лидеров над конкретными поступками, помогающими добиться изменений и скорректировать свое поведение. Эта же идея стала неотъемлемой частью программы совершенствования лидерских качеств, разработанной Тааво Годтфредсеном из компании Skillsoft. Программы Голдсмита и Годтфредсена предполагают, что руководитель каждый день в одно и то же время (к примеру, утром или вечером) просит сотрудников оценить себя самих по пяти-шести пунктам, важным для них в личностном и профессиональном плане. Систематическое размышление над своей деятельностью, а еще лучше – измерение ее, с гораздо большей вероятностью приведут к переменам, чем воодушевляющие рассказы.

Помимо вышеперечисленных проблем, весьма контрпродуктивной может стать необоснованная убежденность в том, что вы как лидер становитесь лучше.

Несколько лет назад социальные психологи Бенуа Монен и Дейл Миллер описали понятие морального лицензирования. Эта простая концепция состоит в том, что если люди следуют моральным или этическим нормам, то у них возникает чувство, что в следующий раз они могут позволить себе больше вольностей. Как только мы проявляем по отношению к другим и самим себе положительные моральные качества и таким образом создаем образ хорошего, порядочного человека, нам начинает казаться, что уже нет необходимости снова доказывать свою порядочность. Продемонстрировав высокие моральные качества, мы более свободно относимся к моральным обязательствам и склонны вести себя так, как нам хочется.

В ходе одного исследования люди, которые с самого начала имели возможность продемонстрировать объективность, затем были склонны выказывать предвзятое отношение[90]. Другое исследование показало: люди, признавшиеся в конфликте интересов, склонны давать слишком эмоциональные, предвзятые советы – им кажется, что, раскрытие своего конфликта интересов перед другими освобождает их от необходимости вести себя этично[91]. В ходе еще одного эксперимента участники, самостоятельно написав историю о себе с использованием слов, обозначающих положительные качества, жертвовали на благотворительность всего пятую часть от сумм, жертвуемых теми, кто писал о себе историю с упоминанием отрицательных черт[92]. Как отмечается в обзоре, обобщающем обширное исследование морального лицензирования, «совершив добрые дела, люди иногда начинают считать позволительным совершать аморальные, неэтичные и сомнительные поступки, от которых они воздержались бы, если бы боялись показаться аморальными»[93].

Последствия такой психологической закономерности для индустрии лидерства очевидны: прочитав пару лекций или написав о своем положительном опыте лидерства, посетив множество тренингов или снискав чью-то похвалу, лидеры повышают свою самооценку. Однажды продемонстрировав лидерские данные, они ослабляют контроль над своим поведением. Это объясняет не только то, почему проявляется лицемерие, но и почему его вызывают те же действия, которые демонстрируют моральные принципы (или лидерские качества). Поэтому не стоит так уж удивляться, когда явные лицемеры зарабатывают незаслуженно высокий статус, проводят тренинги и пишут о лидерстве – чтобы затем позволить себе действовать вопреки их репутации.

Все эти разговоры о великих лидерах создают еще одну проблему: те, кто слишком уверен в своих лидерских способностях, подменяют реальные действия разговорами. Мы с Бобом Саттоном описали подобное явление (проблему декларации о миссии) в книге о разнице между знанием и делом[94]. По нашим наблюдениям, руководству компаний казалось, что, если они разработали программное заявление и обнародовали его, на этом можно успокоиться. Сформулировав что-то и даже, возможно, повторив сказанное, компании считают, что уже действуют в соответствии со своей декларацией, но, разумеется, часто все обстоит не так. Лидеры сталкиваются и с другим явлением, подтачивающим индустрию лидерства изнутри: услышав о лидерстве, изучив и обсудив его, проникшись его ценностями, люди начинают думать, что их поступки соответствуют их словам. Все это придает им излишнюю уверенность в своих силах и искреннее убеждение, что они ведут себя так, как рекомендуют вести себя другим.