Когда Рэнди Комисар оставил свой пост вице-президента компании Claris, занимавшейся разработкой программного обеспечения и в свое время отпочковавшейся от Apple Computer, он чувствовал, что потерпел поражение. Рэнди, отлично представлявший себе, чего он хочет, оставил Claris, как только понял, что ему никогда не удастся достичь своих целей. «Неудача» Рэнди была озвучена публично, что показалось ему крайне неприятным. Однако вскоре он понял, что свобода от прежней работы дала ему возможность переоценить свои стремления и определить, как он мог бы использовать собственные навыки самым продуктивным образом. К примеру, ему стало понятно, что одна из причин неудовлетворенности работой в Claris была связана c тем, что его совершенно не интересовали ни создаваемый компанией продукт, ни круг его обязанностей. Ему нравилось смотреть на компанию в широкой перспективе и вырабатывать общую стратегию ее развития, но при этом его совершенно не вдохновляли вопросы повседневного управления.

Когда Рэнди попросили возглавить новую компанию, он предложил вместо этого поработать вместе с CEO, чтобы задать ей направление для дальнейшего развития. Тем самым он создал для себя совершенно новую роль – своеобразного «виртуального CEO» – и за счет этого смог принимать участие в работе множества компаний, порой в одно и то же время. Он работал тренером и советником разных CEO, но при этом не имел повседневных обязанностей. Это устраивало и его самого, и компании, на которые он работал. «Неудача позволила мне лучше совместить свои желания с имевшимися возможностями», – говорит Рэнди. Это напоминание о пережитом неприятном опыте позволило ему (и позволяет вам) понять всю необходимость своевременного ухода. Необходимо точно знать, когда стоит прекращать работать над неудачной идеей и двигаться в сторону чего-то нового.

На самом деле существует масса способов превратить неудачу в успех. Одна запомнившаяся мне история трансформации огромного разочарования в большую победу произошла во время Innovation Tournament, на котором студентам нужно было за пять дней создать нечто ценное из нескольких резинок. Одна команда решила сделать «дерево желаний». Они поставили дерево в центре кампуса, наискосок от университетского книжного магазина, и завернули ствол в проволочную сетку. Для того чтобы присоединить сообщения к сетке, нужно было воспользоваться резинками. Идея состояла в том, что каждый проходящий мимо мог прикрепить свое желание к стволу. Команда активно рекламировала идею в социальных сетях, через электронные рассылки и даже стоя около дерева и приглашая прохожих повесить на нем свое желание. К сожалению, люди не проявляли интереса.

В попытке создать первичный импульс участники команды начали развешивать на дереве собственные желания. Это ничего не изменило. Они занялись еще более активным продвижением идеи и стали более настойчиво обращаться к людям, проходившим мимо дерева. Но и это тоже ни к чему не привело. Однако разочарование студентов усиливалось тем фактом, что в нескольких десятках метров от дерева расположился сходный проект, привлекавший куда больше внимания. Другая команда создала огромную паутину из резинок и предложила студентам спрятать внутри этой паутины свои секреты. Сеть резинок наполнилась сотнями ярких листочков, на каждом из которых был написан какой-то секрет. Бумажные листы порхали под легким ветерком, и это резко контрастировало с обнаженным «деревом желаний», стоявшим неподалеку.

Команда, работавшая над «деревом желаний», посчитала случившееся неудачей, которая, впрочем, не остановила студентов. Они постарались извлечь из ситуации максимум пользы. Так, они сняли провокационный трехминутный фильм об этом провале. Они описали все свои попытки превратить «дерево желаний» в нечто успешное и сравнили собственную неудачу с успехом «паутины секретов». Участники команды громогласно признали поражение и поделились с остальными тем, что они узнали о степени «липкости» желаний в сравнении с секретами. (Истории, продукты и сайты можно считать «липкими», когда они привлекают внимание и не позволяют пройти мимо.) Команда четко дала понять, что совершила лишь первый шаг на пути к новой идее, а затем и к следующей.

Так как даже гениальные идеи требуют огромного объема работы, человеку крайне сложно понять, когда нужно упорно трудиться над решением проблемы в надежде на прорыв, а когда стоит просто отойти в сторону. Мы все знаем, что настойчивость достойна восхищения, но в какой момент продолжение работы над тем, что никогда не приведет к успеху, становится глупым? Гил Пенчина, CEO компании Wikia, великолепно описал эту дилемму: «Если вы нальете бензин на бревно, то получите в итоге мокрое бревно. Однако если вы выльете бензин на небольшой огонек, то получите адское пламя»[36]. Иными словами, важно четко понимать, вкладываете ли вы свою энергию в нечто, способное обеспечить отдачу. Это одна из самых главных проблем в жизни. Мы слишком часто проводим массу времени, двигаясь в тупик. Так происходит, к примеру, когда компании держатся за неудачный продукт или проект либо когда люди сохраняют работу или личные связи, делающие их несчастными, в надежде, что когда-то ситуация улучшится.

Как же понять, в какой момент нужно уходить? Это большой философский вопрос. Крайне сложно разделить между собой желание что-то сделать и вероятность того, что ваши усилия окажутся успешными. Разумеется, чем больше сил вы вкладываете в проект, тем больше шансов на то, что он станет удачным. Однако некоторые усилия никогда не приведут к результату вне зависимости от того, сколько времени, денег или сил вы будете прилагать. Лучший ответ на этот вопрос, который мне доводилось слышать, звучал так: слушайте свой внутренний голос и оценивайте альтернативы. В сущности, вы должны всего лишь вести честный диалог с самим собой. Хватит ли вам мужества разобраться со стоящей перед вами проблемой и прийти к успешному итогу или же лучше отправиться по другому пути?

Итак, уход – это сложная задача, а решить ее правильно еще сложнее. Мне доводилось видеть и людей, уходивших с полным достоинством, и людей, делавших это неуклюже и оставлявших после себя выжженную территорию. В главе 8 мы еще поговорим о том, что вы наверняка столкнетесь с прежними знакомыми, и порой в самых неожиданных ситуациях. Понимание этого должно убедить вас в том, что при уходе вам стоит тщательно продумать последствия этого своего шага для вашего окружения. Такое поведение не просто правильно – оно может иметь для вас важные последствия в будущем. Вы никогда не найдете рациональное оправдание своим действиям, если ваш уход причинит боль коллегам, друзьям или бывшим партнерам по бизнесу.

Один коллега рассказал мне о своей ассистентке, которая отлично справлялась с работой. Он высоко ценил ее и часто беседовал с ней о карьере, которую она могла бы сделать в компании. Она, со своей стороны, четко дала понять, что со временем планирует заняться чем-то еще, и мой коллега всячески поддерживал это желание. Более того, он пообещал предоставить ей лучшие рекомендации. Каково же было его удивление, когда одним прекрасным днем ассистентка пришла к нему с заявлением об увольнении и сообщила, что через две недели покинет компанию. В то время его команда работала над важным проектом, который надо было сдать через три недели. Ассистентка собиралась уйти за неделю до его завершения, чем ставила всю команду в довольно затруднительное положение. Мой коллега несколько раз просил ее остаться еще на неделю и помочь сдать проект, над которым несколько десятков человек работали напрямую, а еще несколько тысяч – опосредованно. Она отказалась со словами: «Я знаю, что мой уход будет для вас неприятным в любом случае, поэтому я решила не откладывать дело в долгий ящик и сделать то, что хочу». Мой коллега почувствовал, что его ударили под дых. Казалось почти невозможным закрыть возникшие из-за ее ухода прорехи в проекте, и оставшимся сотрудникам пришлось работать над решением внезапно возникшей проблемы чуть ли не круглосуточно. Это запомнили все, кто работал с той девушкой. Невзирая на то что в прошлом она была отличным сотрудником, ущерб, который она нанесла своей репутации в последние дни перед уходом, перечеркнул все хорошее, что она делала в предшествующие годы.