Возвращаясь к нашей модели организации как стадиона, волну должны поднимать все зрители. Сотрудники с полной занятостью напоминают обладателей сезонного абонемента со значительными вложениями в успех команды, и такая ставка на игру может стать для них достаточной мотивацией для участия в вашей волне. Другие – консультанты или, к примеру, местные подрядчики – могут полностью зависеть от того, сколько вы им платите; они также могут подняться, когда вы их об этом попросите. Но есть и такие, что, сидя на стадионе пятью рядами ниже, не встают и ни за что не встанут. У них другие интересы. Некоторые из них приходят лишь на одну конкретную игру. Их ставки на игру могут быть меньше, у них даже могут быть конкурирующие интересы. Кто-то может болеть за команду-гостя. Но все они способны остановить волну. Если все, кто не является обладателем сезонных абонементов, откажутся вставать во время волны, вы останетесь с поднятыми руками в одиночестве.

Организации всегда состояли из сложных взаимосвязей различных интересов. Сегодня у нас могут быть как слабые, так и крепкие связи с акционерами, совладельцами и партнерами. Слабые они потому, что тех типов отношений и связей, которые мы формируем с поставщиками, фрилансерами, сотрудниками с неполным рабочим днем, субподрядчиками, свободными агентами, участниками товариществ, самих по себе недостаточно для того, чтобы перейти к полному сотрудничеству. А крепкие они в той степени, в которой мы в данный момент зависим от этих связей для достижения значимых целей. Несмотря на вновь складывающиеся и быстро возникающие отношения, нам нужно по-прежнему налаживать связи с местными сообществами. Причем делать эту нужно тем способом, который сможет объединить нас общностью цели, который сделает волну достаточно мощной для того, чтобы включить в игру различные интересы.

В эпоху информационных технологий бизнес сложен не только из-за огромного множества новых форм отношений, на которых он построен, но также по причине постоянно увеличивающейся отдаленности тех, с кем мы этот бизнес строим. Философ Дэвид Юм как-то сказал, что моральное воображение слабеет по мере увеличения расстояния{19}.Под этими словами он имел в виду, что вы испытываете разную степень связи или ответственности по отношению к людям, которые находятся на другом конце комнаты, на другом конце города или на другом конце страны. В действительности системы нашего личностного выживания зависят от отсутствия чувства связи с тем, что находится далеко от нас. Доктора, например, просто так не колесят по миру, чтобы лечить людей. Они говорят так: «Мои обязанности распространяются на эту больницу, а за ее пределами начинаются обязанности другого врача». Человек, проживающий в Сенегале, находится настолько далеко от большинства из нас, что мы можем представить его лишь абстрактно, и мы не ощущаем необходимости чувствовать себя в какой-либо форме обязанными по отношению к абстракции. Такая логика – если, конечно, это можно назвать логикой – стоит за жестоким утверждением Иосифа Сталина: «Одна смерть – трагедия, миллион смертей – статистика».

На протяжении многих столетий локальная близость являлась определяющим фактором большей части наших социальных функций, тем самым удерживая нас в относительно однородной среде. Изо дня в день мы имели дело с людьми, с которыми нас, как правило, объединяла общая культура, и мы легко понимали поведенческие модели и сигналы, которые существовали в пространстве между нами. Глобальная взаимосвязь переворачивает все наше понимание вверх дном. Сегодня мы относим себя к миру, где нас бросили всех вместе в одно пространство, объединяющее все аспекты нашей жизни – без границ и без усредняющего воздействия среды обитания. Оптоволоконные нити, опутывающие нас со всех сторон, проходят сквозь защитную оболочку местной культуры подобно тому, как иголки прокалывают мыльные пузыри. Они создают принципиально новый набор трудностей, связанных с взаимоотношениями. Вы приобретаете товары на eBay, знакомитесь по интернету, общаетесь в видеочатах с коллегами на другом конце света – в любом из этих случаев вы вступаете в отношения с людьми, которых никогда не видели, с которыми даже не разговариваете на одном языке, которым, возможно, не знакомы ваши модели поведения и так далее. Помните парня из Сенегала? Ваша компания только что купила интернет-стартап, где он работает, и его прикрепили к вашему структурному подразделению. Начиная с сегодняшнего дня вы будете руководить этим парнем и его командой из Дакара – удаленно.

Перед тем как вся информация была оцифрована, наша жизнь двигалась с меньшей скоростью. У нас было больше времени узнавать друг друга, и, что бы мы ни делали, мы могли позволить себе роскошь личного контакта. Сегодня многонациональные компании повсеместно формируют команды сотрудников, которых они отбирают из разных подразделений, разных стран и даже разных культур. Глобальные логистические цепи и международные клиентские базы множатся и мутируют быстрее, чем вирус гриппа. Слияния и поглощения стимулируют рост и создание новых ценностей, не придавая значения тому, каким образом люди, задействованные в этом процессе, будут изо дня в день общаться между собой. Зачастую мы строим наши деловые отношения по принципу коллажа – мимолетные встречи в отеле, видеочаты, звонки по мобильному телефону, электронные письма и факсы. Когда я редактировал эту главу, одна из моих сотрудниц, работающая на другом конце города, отправила мне сообщение: она спрашивала о файле, который никак не могла найти, и получила от меня этот файл быстрее, чем если бы она работала в другом конце коридора. Теперь мы воспринимаем такие ситуации как нечто само собой разумеющееся.

Современный мир соединяет нас быстрее, чем мы успеваем создавать условия для понимания друг друга и положительного взаимодействия. Нас больше не разделяют расстояния; новые коммуникационные возможности, с одной стороны, соединили и сблизили людей, а с другой – стали причиной частых недоразумений. Как вы будете писать электронное письмо человеку, если, судя по электронному адресу, вам сложно догадаться, женщина это или мужчина, из какой страны этот человек, какое у него воспитание и что для него корова – священное животное или обед? Если дело происходит в Соединенных Штатах и если конфликт случился между двумя менеджерами, стоящими на разных ступенях иерархической лестницы, то, вероятнее всего, они найдут возможность встретиться лицом к лицу и решить проблему. В Индонезии, с другой стороны, личностный подход только усугубит ситуацию. В Джакарте люди живут по принципу asal bapak senang – «главное, чтобы начальник был доволен»{20}. Подчиненные в Индонезии зачастую считают своей обязанностью решать проблемы самостоятельно, не оповещая руководство, даже если при этом человеку придется соврать о ситуации – вместо того чтобы просто обратиться за помощью.

Доктор Фонс Тромпенаарс и Чарльз Хампден-Тернер – авторы книги Building Cross-Cultural Competence («Формирование межкультурной компетенции») – провели глобальное исследование культурных установок, которое выявило шокирующие различия между странами, связанными сегодня в рамках глобальных предприятий. Чтобы лучше понять отношение определенной культуры к лояльности и правилам, они ставили перед сотрудниками различных компаний в десятках разных стран следующую задачу: