В другом интересном исследовании группе из нескольких сот врачей был представлен пациент, у которого возникли проблемы с бедром [114]. Было сказано, что на больном безуспешно испробованы все известные лекарства. Исследователи спросили, что медики собираются делать. Доктора направили пациента на операцию – полное эндопротезирование тазобедренного сустава.

По первому сценарию исследования специалистам прямо перед операцией было объявлено, что исследователи забыли дать пациенту еще один препарат. Врачей спросили, какие действия в свете изменившейся ситуации они выбирают. В этом случае 72 % докторов отказались от операции и испробовали на пациенте новое лекарство.

Другой сценарий предполагал, что прямо перед операцией медикам было объявлено, что забыли испробовать два различных препарата. Специалистов снова спросили, какие действия они выбирают. В этом случае 47 % врачей настаивали на операции. Необходимость выбирать между двумя препаратами затруднила принятие решения, вызвав у врачей прокрастинацию, из-за чего они направили пациента на операцию.

Коварство паралича решения не только в том, что предстоит тяжелый выбор. Проблема возникает даже тогда, когда из этих возможностей что-то выбрано. Есть большая вероятность, что позже о нашем выборе мы будем сожалеть [49, 71, 132, 70].

Из-за наличия дополнительных опций появляется пища для размышлений о том, что было бы, выбери мы другой вариант. Размышления над другими вариантами выбора ведут к меньшей удовлетворенности выбранным нами вариантом, что в случае выбора университета, работы или спутника жизни не самое идеальное состояние.

То, как люди сожалеют о своих решениях, дает понять следующее исследование [49]. Экспериментаторы провели курс занятий фотографией. За время обучения учащимися было сделано много снимков, и в конце курса у каждого из них была возможность выбрать две самые лучшие работы.

После выбора учащимся объявили, что один из этих снимков можно забрать домой. Часть испытуемых должна была выбрать сразу, и у них не было возможности изменить свое решение в будущем. Другой группе была предоставлена возможность позже изменить свое решение, вернуть фотографию и отнести домой вторую. В обеих группах было измерена удовлетворенность выбранной фотографией.

Результаты исследования показали, что, когда у студентов была возможность изменить свое решение, они были значительно менее удовлетворены выбранной фотографией. А удовлетворенность студентов, не имевших возможности изменить свой выбор, была выше.

Вторая часть эксперимента тестировала, насколько люди умеют предсказывать свою будущую удовлетворенность. Группа студентов должна была выбрать программу фотокурса, по которой они предпочли бы заниматься. Первый вариант программы занятий предполагал, что в конце обучения можно будет выбрать одну фотографию без возможности изменить свое решение. Второй вариант программы допускал пересмотр решения.

Так как у нас есть тенденция оставлять пути отступления, большинство студентов выбрали второй вариант. Хотя, как показала первая часть эксперимента, в конце занятий по этой программе студенты оказывались удовлетворены в значительно меньшей степени.

Этот эксперимент, помимо всего прочего, объясняет, почему хорошо уметь при помощи личного видения намеренно прикрывать воображаемые ножницы возможностей и из большого количества возможностей уметь отбирать те, которым мы полностью себя посвятим.

Как перенести знание причин паралича решения в практику? Как победить паралич решения и повысить свою эффективность и продуктивность?

Основа борьбы заключается в умении осмысленно снижать количество вариантов выбора в течение каждого дня до минимума. А когда человек должен выбирать, требуется как можно более упростить и систематизировать этот процесс.

Какое задание вам более всего поможет в разработке вашего личного видения? В процессе выбора заданий хорошо бы для начала сопоставить их с нашим личным видением. Оправдает себя и использование системы управления задачами, которая нам еще больше поможет справиться с параличом решения.

Большинство инструментов по организации задач и тайм-менеджмента почти не обращают внимания на существование проблемы паралича решения. Используются списки задач, из которых мы в течение дня должны снова и снова выбирать. По этой причине мы создали метод to do – today (сделать сегодня), помогающий планировать каждый день так, чтобы паралич решения не ослаблял нас в течение дня. Сделать сегодня вместе с личным видением и списком-муштрой является третьим ключевым инструментом преодоления прокрастинации.

Иногда я работаю с людьми, находящимися на грани состояния выгорания. Один руководитель проекта пожаловался мне, что заданий у него больше, чем времени на их решение. Новые задачи появляются быстрее, чем он успевает с ними справляться. Давление, вызванное ими, приносит стресс. Стресс ведет к плохому сну, последний – к недостатку энергии и неспособности эффективно решать задачи.

Сам он ситуацию описал так: «Чувствую себя навозным жуком, катящим перед собой все больший и больший навозный шар». В конце концов проблема выросла настолько, что буквально придавила его.

Во время нашей совместной работы клиент научился пользоваться методом сделать сегодня, благодаря которому каждый день стал отсекать от огромного груза дел самые важные и срочные из них. Со временем он ограничил поступление новых задач и научился делегировать те, выполнение которых не являлось его прямой обязанностью.

Через месяц после первой встречи на консультацию пришел совершенно изменившийся человек. Рассказал мне, что ему гораздо лучше спится, поскольку в его работе появилась упорядоченность, благодаря чему удается сделать в три раза больше, чем раньше.

Инструмент сделать сегодня – основа для повышения нашей личной продуктивности и эффективности. Метод преодолевает главные причины низкой самодисциплины. Помогает бороться с параличом решения и снижает отвращение нашего слона к обширной и сложной деятельности. Инструмент в целом повышает шансы не только на то, что мы начнем работать над задачами, но и на то, что мы их действительно решим.