Организации, использующие косвенные мотивы, должны делать трудный выбор между тактической и адаптивной эффективностью. Нужно учесть множество неизмеримых факторов. Вот потенциально наиболее опасные варианты выбора:

• между количеством и качеством;

• между индивидуальной работой и коллективной;

• между краткосрочными и долгосрочными результатами.

Корпоративные культуры компаний, включающие в себя абсолютную мотивацию, избавляют сотрудников от выбора, предоставляя лучший вариант.

Но эффект отмены не самое плохое, что может случиться в культуре с недостаточной степенью абсолютной мотивации. Намного хуже эффект кобры.

Многие любят отправляться в далекие путешествия, чтобы увидеть диких животных. А в городах Индии иногда прямо на улице можно наблюдать свободно передвигающихся буйволов, леопардов или кобр{93}. Как говорят, в XIX столетии, когда Индия находилась под колониальным управлением Англии, британское правительство решило принять меры по уменьшению количества этих змей в Дели, выплачивая премии за убитых особей. Сначала этот план оправдывал ожидания{94}. Мертвые змеи обменивались на деньги, и казалось, угроза со стороны кобр взята под контроль. Однако все оказалось сложнее.

Некоторые ловкие предприниматели поняли, что на убитых кобрах можно сделать неплохие деньги. И что же они придумали? Построили фермы по выращиванию кобр, чтобы увеличить их численность! Как только в колониальной администрации поняли, что происходит, быстренько отменили премии. И когда стоимость змей неожиданно упала, владельцы пунктов по их разведению выпустили всех на волю. В конце концов количество кобр в Дели не только не уменьшилось, а, наоборот, увеличилось.

Британская администрация тогда не определила главной цели. Ей не нужно было больше мертвых змей. Ей нужно было меньше живых. Они вознаграждали неправильную идею просто потому, что ее эффект был легко измерим. То же самое случается в тех компаниях и организациях, которые вводят стимулы поощрения, действующие в очень узком спектре. Например, это материальные выплаты или «повышение удовлетворенности служащих». Очень часто побочные эффекты или непредусмотренные последствия этих стимулов оказываются большим злом, чем изначальная проблема.

Каждая работа содержит компоненты, к которым нужно подходить с точки зрения или тактической, или адаптивной эффективности. И каждая деятельность также создает возможности для неадекватной эффективности. Когда абсолютная мотивация человека находится на очень низком уровне, он ищет кратчайший путь, чтобы освободиться от психологического напряжения. Даже если этот путь идет наперекор тому плану, в соответствии с которым человек действует. Это и есть эффект кобры. К сожалению, такое явление очень распространено в различных организациях.

Менеджеры кол-центра хотели убедиться, что операторы отвечают на звонки клиентов максимально быстро, поэтому индексировали их заработную плату в зависимости от количества звонков, обработанных за час. Когда сотрудники кол-центра обнаружили, что у них слишком мало звонков, включился эффект кобры. Они стали намеренно прерывать соединение, чтобы искусственно увеличить количество входящих вызовов.

Компанию «Астлас» (условное название существующей в действительности организации) многие уважали за долгую историю успеха. Но данные по продажам и опросы клиентов высветили неблагоприятные процессы в одном из ее подразделений. Примерно 80 % продаж этот филиал выполнял в последний месяц квартала. И каждый раз, когда продажи росли, выручка падала, потому что сотрудники применяли большой дискаунт. Ответ обнаружился в схеме, по которой «Астлас» устанавливала планы продаж и платила сотрудникам. Эффективность деятельности компании оценивалась, как и во множестве других, по объему квартальной выручки. Каждый торговый агент отчитывался, удалось или не удалось выполнить квартальный план. И сотрудники нашли неудачный способ повышения производительности.

Хотя привязывание квартального объема продаж к выручке и может показаться разумным, следует принимать во внимание эффект кобры. Если абсолютная мотивация персонала отдела продаж очень низкая, то для выполнения планов его сотрудники могут сильно снижать цены, искусственно завышать количество претензий покупателей и находить иные способы обойти систему. Поскольку специалистам по продажам все это делать не очень-то приятно, они тянут до конца квартала, когда уже нет других вариантов.

Это порождает много негативных вторичных эффектов для компании. Денежные потоки от продаж распределяются неравномерно, тем самым увеличивая стоимость кредита для «Астласа». Организация вынуждена в начале квартала создавать дополнительные складские мощности для хранения товара, которые в конце квартала освобождаются. У клиентов снижается доверие к компании. Мы разговаривали с одним из покупателей, который, как и многие другие, приспособился к особенностям работы «Астласа». «Я понял, что, если объединю планируемые покупки и сделаю их в конце квартала, мне это обойдется дешевле примерно на 20 %. Ситуация не очень-то разумная с их стороны, но я играю по предложенным правилам».

Исследование более тысячи торговых агентов в транснациональных компаниях США показало: чтобы обойти коллег-конкурентов, большинство из опрошенных участвуют в каких-либо действиях, наносящих ущерб или компании, или клиентам{95}. Около 70 % из них убеждают покупателей делать отложенные приобретения, чтобы компания получила выручку сейчас, а товар поставила позже. Такая практика выглядит благоприятной, однако увеличивает дыру в результатах следующего квартала. 59 % опрошенных сказали, что часто пренебрегают другими обязанностями. 35 % заявили, что излишне активно навязывают покупателям продукцию, продажу которой стимулирует компания. 18 % мало помогают коллегам, а 13 % часто идут на неоправданные риски по кредитам. Это большие цифры, особенно если учесть, что в действительности люди склонны скрывать подобные не очень этичные поступки. И все это в рамках конкуренции между сотрудниками, ставки в которой не так уж высоки. Представьте же последствия их возможных действий в ситуациях, если на кону будут большие бонусы, карьерный рост или самооценка!

Эффект кобры латентен. Обычно измерить его практически невозможно до того, как он себя проявит. Если компания обнаруживает «ферму по выращиванию кобр», у нее есть два варианта. Или отказаться от косвенных мотивов и построить культуру, предполагающую использование абсолютной мотивации, или вложиться в создание многоступенчатой системы контроля, нанимая дополнительный персонал, отслеживающий проявления эффекта кобры. К сожалению, слишком часто компании выбирают второй вариант.