В большинстве случаев организации, столкнувшиеся с эффектом кобры, считают, что это результат неправильной политики в отношении персонала – и прежде всего его подбора. Хотя на самом деле это недостаток их корпоративной культуры (см. подробнее главу 5). С эффектом кобры начинают работать только после того, как он проявился. И обычно задействуют при этом косвенные мотивы (например, наказание), что практически гарантирует рецидив эффекта. Итог – нескончаемая игра в «выскакивающих кротов» (по которым надо бить деревянным молотком) или, точнее, в «выскакивающих кобр». И в самом худшем случае – порочная спираль, нисходящая в потери производительности компании{96}.

На рис. 9 в суммированном виде представлены все три эффекта: отвлечения, отмены и эффект кобры.

Рис. 9. Эффекты отвлечения, отмены и кобры

Со снижением абсолютной мотивации адаптивная эффективность исчезает, постепенно замещаясь неадекватной эффективностью. А тактическая эффективность остается на достаточно приемлемом уровне (убитые змеи всё прибывают). Игнорировать три перечисленных выше эффекта соблазнительно, потому что тактическая эффективность в целом на высоте. Если вы рассматриваете работу индивидуума или организации с точки зрения тактической эффективности, то и не заметите, что результаты деятельности ухудшаются. Это будет длиться до тех пор, пока что-либо не взорвется.

Когда эффекты отвлечения, отмены и кобры соединяются, случается состояние «идеального шторма» (одновременного стечения самых неблагоприятных обстоятельств). Это то, что произошло в сфере ипотечного кредитования США (2008 год). Прямо перед взрывом одна финансовая компания хотела создать культуру абсолютной мотивации для своих сотрудников. Но было уже поздно.

Финансовые консультанты компании стремились получить как можно больше заявок от брокеров, независимых агентов, работавших непосредственно с заемщиками.

Во время процветания отрасли, примерно в 2006 году, когда казалось, что ничего плохого с ипотечным кредитованием не случится, эта компания усилила психологическое и экономическое давление на сотрудников. Тех, у кого были низкие показатели по привлечению заемщиков, уволили. Заработную плату лучших сотрудников привязали к количеству оформленных ими кредитов. Включилась и система штрафов за так называемые «плохие» кредиты. Но она почти не работала: кто тогда мог знать, через сколько месяцев или лет кредит окажется «плохим»? И даже если он и становился таковым, никто не был в состоянии точно указать причину нарушения кредитного договора. Мы опрашивали десятки финансовых консультантов и даже целый день наблюдали за их работой. И первыми заметили наличие в компании всех трех эффектов.

Во-первых, эффект отвлечения. Ближе к концу месяца, когда подходило время оценки деятельности персонала, мы ясно видели эффект отвлечения на лицах. Целый час каждый день они занимались подсчетом своих результатов. Деловые звонки, не заканчивающиеся сделкой, вызывали явное раздражение. Стресс возрастал. Удовлетворенность клиентов качеством обслуживания падала.

Во-вторых, эффект отмены. Финансовые консультанты искали пути сокращения процедуры оформления кредитов. Например, старались заполнять не все пункты в заявлениях на ипотеку, а только самые важные. Даже когда какие-то сведения казались сомнительными, заявку все равно одобряли. Если клиенту действительно нужна была помощь, у сотрудников не хватало настойчивости или креативности, чтобы найти подходящее решение. При этом страдали как клиент, так и качество кредита.

И наконец, эффект кобры. Мы видели, как финансовые аналитики строили «рассадники для кобр». Чтобы увеличить объем привлеченных ими заемных средств, они учили брокеров дурачить систему. Они точно знали, как оформить заявление, чтобы пройти согласование. Они знали, какие документы необходимы в первую очередь, а какие вторичны. Они показывали брокерам, что именно сделать, чтобы кредит точно выдали.

К чести руководителей компании, они заподозрили непорядок. Поначалу сделали то же, что и большинство: усилили наблюдение за сотрудниками. Создали команды, проверявшие работу проверяющих. Но финансовые консультанты все равно нашли, как обмануть систему. В течение года все в компании начало рушиться, так как ей уже был нанесен слишком большой ущерб.

Если вы, как руководитель из начала главы, приравниваете эффективность компании только к тактической, то не поймете, почему абсолютная мотивация так важна. Но когда придете к пониманию адаптивной и неадекватной эффективности, вопрос прояснится. По мере снижения абсолютной мотивации адаптивная эффективность тоже снижается и уступает место эффективности неадекватной.

И напротив, когда повышается абсолютная мотивация, вместе с ней растет и адаптивная эффективность. Адаптивные подходы в человеческой деятельности – это как секретный соус к инновациям, креативности, повышению удовлетворенности клиентов работой организации, выдающимся достижениям в продажах и еще ко многим труднодостижимым результатам.

Индивидуумы с высокой степенью абсолютной мотивации обычно имеют очень высокие результаты деятельности. Но организации с корпоративными культурами на базе абсолютной мотивации добиваются намного большего.

До сих пор мы фокусировались на том, как влияет абсолютная мотивация на эффективность индивидуума. Однако этот вид мотивации проявляется еще более мощно, инкорпорируясь в жизнь всей организации.

Абсолютная мотивация – не случайное психологическое свойство человека, а сильный инстинкт, возникший в ходе эволюции и помогающий ориентироваться в постоянно меняющемся мире. По-настоящему выдающиеся компании так выстраивают корпоративные культуры, чтобы с помощью инстинктов использовать бесконечные возможности адаптации. Мы подтвердим это позже, а пока дадим определение понятию «культура».

[16]