Как пишут Рейд с соавторами (2004): «Чем тщательнее произведена оценка потребностей и чем точнее сформулированы цели, тем выше вероятность эффективной оценки». Это – основа проведения оценки на различных уровнях.

Так же как уровни оценки, предложенные Хемблином в 1976 г. (реакции, обучение, рабочее поведение, влияние на показатели работы отдела и организации), уровни Д. Киркпатрика связаны между собой. Обучение вызывает реакции, приводящие к усвоению знаний и выработке навыков, что, в свою очередь, вносит изменения в рабочем поведении, следствием которых являются результаты труда на уровне отдела и организации. Учащиеся могут положительно реагировать на курс обучения – они могут получать удовольствие от приобретения опыта, но мало чему или ничему не научиться. Они могут чему-то научиться, но не сумеют, не захотят или им не представится возможности применить это. Может быть так, что они применяют то, чему научились, но это не приносит пользы в сфере их деятельности. Наконец, возможно, что это дает некоторую пользу их отделу, но не повышает эффективность организации.

Оценку можно проводить на любом уровне. В схеме Д. Киркпатрика легче начать с уровня один и продвигаться с возрастанием сложности до уровня четыре. Можно утверждать, что единственная обратная связь здесь, которая имеет значение, – это результаты, т. е. повышение показателей работы отдела или организации, причина которого – обучение. Однако даже если это измерить сложно, обучение все же может быть оправданным с точки зрения реальных изменений в поведении, вызвать которые и была предназначена эта программа. Такая позиция основана на том, что анализ потребностей в обучении показал, что конкретное поведение более чем вероятно принесет желаемые результаты. Точно так же на уровне усвоения знаний и выработки навыков, если требования к знаниям, навыкам и установкам и их влияние на поведение были должным образом проанализированы, есть основания предполагать, что в случае успешного обучения поведение, вероятно, изменится соответствующим образом. Наконец, если всего этого недостаточно, реакции важны потому, что они дают незамедлительную обратную связь о качестве проведенного обучения (в том числе о показателях работы тренера или лектора), а это может указать, в каком направлении следует предпринимать корректирующие действия.

В этой главе содержится общий обзор управления вознаграждением. В начале обсуждаются концепция управления вознаграждением, ее стратегические и тактические цели, философия. Рассматриваются также экономические факторы, которые определяют уровень оплаты. Затем идет описание элементов системы управления вознаграждением и концепция комплексного вознаграждения. Заканчивается глава описанием применения управления вознаграждения для директоров и административных работников, торговых представителей и людей, занимающихся физическим трудом.

Управление вознаграждением занимается формулированием и осуществлением стратегий и политики, цель которых заключается в том, чтобы вознаграждать людей справедливо, равноправно и в соответствии с их ценностью для организации и, таким образом, помогать организации достигать ее стратегических целей. Управление вознаграждением занимается проектированием, практическим внедрением и сохранением систем вознаграждения (процессов, практики и процедур вознаграждения), нацеленных на удовлетворение потребностей и самой организации, и всех заинтересованных сторон.

Управление вознаграждением преследует следующие цели:

• вознаграждать людей за то, что организация ценит, и то, за что она хочет платить;

• вознаграждать людей за ценности, которые они создают;

• вознаграждать правильные поступки; это должно стать посланием относительно того, что является важным с точки зрения поведения и конечного результата;

• развивать культуру высоких показателей труда;

• мотивировать людей, чтобы заручиться их приверженностью и вовлеченностью;

• помогать привлекать и удерживать высококлассных специалистов, в которых нуждается организация;

• создавать процессы комплексного вознаграждения, признавая таким образом важность финансового и нефинансового вознаграждения;

• развивать позитивные отношения с сотрудниками и заключение психологического контракта;

• согласовывать практику вознаграждения одновременно с задачами бизнеса и ценностями работников; как подчеркивает Браун (2001), «соответствие вашей практики вознаграждения с ценностями и потребностями работника так же важно, как соответствие с целями бизнеса, и имеет большое значение при достижении последних»;

• работать честно – люди чувствуют, когда к ним относятся по справедливости, в соответствии с тем, что им причитается за ту ценность, которую они представляют для организации: принцип «ощущаемой честности» Жаке (1961);

• применять равноправие – людей награждают точно так же, как всех остальных сотрудников организации, в зависимости от выполняемой ими работы; различия между разными видами работ измеряются максимально эффективно, а за работу равной ценности люди получают равное вознаграждение;

• действовать последовательно – решения об оплате не являются произвольными; вознаграждение, получаемое разными людьми в разное время, не может варьировать без всякой на то причины;

• действовать «прозрачно» – люди должны понимать, как работают процессы вознаграждения и как сами они влияют на эти процессы.

Управление вознаграждением базируется на четко сформулированной философии – совокупности верований и руководящих принципов, которые согласуются с ценностями организации и помогают осуществлять их. Они включают в себя веру в необходимость стремиться к справедливости, равенству, последовательности и прозрачности системы вознаграждения. Эта философия признает тот факт, что если ЦЧР занимается инвестированием в человеческий капитал, которое должно обеспечить разумную прибыль, то необходимо вознаграждать людей дифференцированно, в соответствии с внесенным ими вкладом (т. е. прибылью на инвестированный капитал, который они генерируют).