• гибкое удовлетворение индивидуальных потребностей – вот что по этому поводу отмечали Блум и Милкович (1998): «Относительное вознаграждение может привязывать людей к организации гораздо сильнее, если оно удовлетворяет конкретные потребности человека»;

• управление способностями – относительное вознаграждение помогает заключить позитивный психологический контракт и, таким образом, служит отличительным признаком на рынке труда, его гораздо труднее скопировать, нежели отдельную практику оплаты. Организация становится тем работодателем, которому отдают предпочтение, и «великолепным местом для работы», таким образом, привлекая и удерживая талантливых сотрудников, в каких она так нуждается.

Модель суммарного вознаграждения представлена на рис. 42.3.

Два верхних квадранта – оплата и льготы – представляют собой трансакционное вознаграждение. Оно является финансовым по своей природе и жизненно важно для приема на работу и удержания персонала, однако конкуренты могут очень легко скопировать его. Напротив, относительное (нефинансовое) вознаграждение, представленное в двух нижних квадрантах, играет исключительную роль для повышения ценности двух верхних квадрантов. По словам Томпсона (2002), источник настоящей силы организации – это сочетание относительного и трансакционного вознаграждения.

Ключевые принципы корпоративного управления и его влияния на денежное вознаграждение директоров, перечисленные в различных обзорах (Отчетах Cadbury, Greenbury и Hampel), таковы:

• комиссии по вознаграждению должны состоять исключительно из неисполнительных директоров. Их цель заключается в том, чтобы создать независимую основу для определения уровня зарплаты и создания правил, касающихся стимулов, опционов акций, льготных компенсационных выплат и контрактов с исполнительными директорами. Эти комиссии несут ответственность перед акционерами за свои решения, и неисполнительные директора, являющиеся членами этих комиссий, не должны иметь личной финансовой заинтересованности. Эти комиссии представляют собой подкомитеты советов директоров компаний, причем советы избирают и председателей, и членов этих комиссий;

РИСУНОК 42.3

Модель суммарного вознаграждения

• комиссии по вознаграждению должны обеспечить пакет вознаграждений, достаточный для того, чтобы привлечь, удержать и мотивировать директоров, но обязаны избегать более высокой оплаты, чем это необходимо. Им нужно принимать во внимание более широкие вопросы, например условия оплаты и трудового найма в данной компании;

• комиссии по вознаграждению должны придерживаться жесткой линии касательно выплаты компенсаций там, где показатели работ неудовлетворительны;

• элементы, связанные с показателями работы, должны быть спланированы так, чтобы отвечать интересам директоров и акционеров;

• любое новое долгосрочное соглашение о стимулировании должно заменить существующие планы долевой собственности или по крайней мере формировать часть интегрального подхода с обязательным его одобрением акционерами;

• следует учитывать последствия увеличения базовой оплаты для пенсии и связанных с ней издержек компании;

• срок действия контракта должен составлять год и менее. Однако в некоторых случаях вполне приемлемы периоды до двух лет.

Основными элементами оплаты директорам и руководителям высшего звена являются базовый оклад, премиальные и стимулирующие схемы, долевое участие и опционы акций.

Решения о базовой зарплате директоров и руководителей высшего звена обычно основываются на представлениях (которые могут оказаться очень субъективными) о рыночной стоимости рассматриваемых работников. Вознаграждение за переход на работу в данную компанию обычно устанавливается путем переговоров и часто должно быть одобрено комиссией по вознаграждениям. Последующие пересмотры базового оклада осуществляются со ссылкой на рыночные изменения и успех, измеряемый показателями работы компании. Решения о базовом окладе важны не только сами по себе, но и потому, что согласованный уровень базовой оплаты может влиять на решения относительно зарплаты менеджерам старшего и среднего звеньев. Премии выражаются в виде процента от базового оклада, опционы акций могут быть объявлены как коэффициент от базового оклада, и очень часто пенсия будет пропорциональна окончательной зарплате.

Практически все крупные работодатели в Соединенном Королевстве (90%, согласно недавним опросам таких организаций, как Monks and Hay) имеют ежегодные премиальные схемы для руководителей высшего звена. Премиальные схемы обеспечивают директоров и высшее руководство наличными денежными суммами, исходя из показателей труда компании, а нередко – и из индивидуальных показателей труда.

Обычно премиальные выплаты связаны с достижением целей в отношении прибыли и/или иных финансовых показателей; иногда их «подрезают», т. е. накладывают определенные ограничения на максимальный размер выплат. Кроме того, некоторые элементы связаны с достижением конкретных целей и индивидуальными показателями труда.

Многие компании имеют схемы опционов, которые предоставляют директорам и руководителям право на приобретение пакета акций в определенный день в будущем по цене, существовавшей на тот день, когда был гарантирован опцион. Это – форма долгосрочного стимулирования, исходящая из того, что руководители высшего звена будут мотивированы работать эффективнее, если они ожидают значительного дохода от прироста капитала, когда смогут продать свои акции по цене более высокой, нежели та, которая существовала в день предоставления опциона.

Согласно этим схемам, участников предварительно награждают бесплатными акциями. Эти акции не будут принадлежать руководителю до тех пор, пока не будут выпущены и не перейдут в его владение, поэтому такая схема и является ограниченной. Количество акций, которые руководитель получит в конце определенного срока (обычно через 3 года или реже через 5 лет), зависит от его показателей труда и того, насколько они соответствовали конкретным поставленным целям. Для того чтобы получить эти акции в свое владение, иногда надо отработать в организации еще один срок, однако в течение этого срока показатели труда уже не оговариваются.