3. Между вознаграждением (в широком смысле этого слова) и показателями труда может быть позитивная связь, так почему бы нам не подумать над тем, как укрепить ее?

4. Как писали Кокс и Перселл (1998): «Реальная выгода от стратегий вознаграждений состоит в сложных связях с другими политиками и практиками управления человеческими ресурсами». Разве это плохая причина для разработки стратегической структуры вознаграждения, которая покажет, как процесс вознаграждения должен быть связан с процессами ЧР, чтобы они были согласованными и подкрепляли друг друга?

Стратегия вознаграждения должна быть основана на детальном анализе существующей системы вознаграждения, позволяющем выявлять ее сильные и слабые стороны. Такой анализ, по мнению CIPD (2004), может принимать форму «анализа пробелов» – сравнения того, что должно происходить, с тем, что на самом деле происходит; этот анализ указывает на те пробелы, которые необходимо заполнить. Формат этого анализа показан на рис. 43.1.

РИСУНОК 43.1

Анализ пробелов в системе вознаграждения

Необходимо идентифицировать причины любых пробелов или проблем, чтобы принять решение о том, что нужно сделать, чтобы ликвидировать их. Все это можно структурировать в виде перечисленных далее разделов.

1. Заявление о намерении – инициативы, касающиеся вознаграждения, которые предлагается предпринять.

2. Логическое обоснование – причины, в силу которых сделано это предложение. Логическое обоснование должно учитывать интересы бизнеса, показывать, каким образом будут удовлетворяться потребности бизнеса, перечислять издержки и выгоды. Оно должно также перечислять все проблемы, связанные с людьми, на них следует ориентироваться и описывать то, как стратегия будет решать эти проблемы.

3. План – как, когда и кто будет заниматься практическим внедрением инициатив в сфере вознаграждения. План должен перечислять все действия, которые необходимо предпринять, учитывать ограниченность ресурсов и необходимость коммуникации, вовлеченности и профессионального обучения. Необходимо указать приоритеты каждого элемента стратегии и составить график практической реализации стратегии. В плане должно быть указано, кто отвечает за разработку и практическое осуществление стратегии.

4. Определение руководящих принципов – ценности, которыми необходимо руководствоваться при формулировании и практическом осуществлении стратегии.

Стратегия вознаграждения может быть широкомасштабным предприятием и указывать лишь общее направление, в котором должно идти управление вознаграждением. Дополнительно или в качестве альтернативы стратегия вознаграждения может намечать список конкретных намерений, касающихся конкретных аспектов управления вознаграждением.

Широкомасштабная стратегия вознаграждения может направлять организацию на путь политики суммарного вознаграждения. Основной целью может быть достижение надлежащего баланса между финансовым и нефинансовым вознаграждением. Дополнительно возможно поставить цель использовать другие подходы к развитию трудовых отношений и рабочей среды, способствующих усилению приверженности и вовлеченности и открывающих новые возможности для того, чтобы вклад людей был оценен и получил признание.

Возможны и другие широкие стратегические цели:

• введение более интегрированного подхода к управлению вознаграждением – поощрение постоянного личного развития и предоставление возможностей карьерного роста;

• разработка более гибкого подхода к вознаграждению, который включает в себя устранение искусственных барьеров, возникающих вследствие чрезмерного внимания к иерархии и продвижению;

• вознаграждение людей в соответствии с внесенным ими вкладом;

• поддержка развития культуры высоких показателей труда и повышения уровня компетенции;

• уточнение, какие именно формы поведения будут вознаграждаться и почему.

Выбор инициатив в сфере вознаграждения и их очередность будут основаны на анализе нынешней ситуации, существующей в организации, и на оценке потребностей бизнеса и сотрудников. Далее приведены примеры возможных конкретных инициатив в сфере вознаграждения; некоторые из них могли бы стать стратегией вознаграждения:

• замена нынешних методов зависимой оплаты схемой оплаты за вклад;

• введение новой структуры зарплаты, например расширенного диапазона оплаты или структуры групп должностей;

• замена существующей распадающейся схемы оценки работы компьютеризированной схемой, более четко отражающей ценности организации;

• совершенствование процессов управления вознаграждением таким образом, чтобы они обеспечивали большую поддержку созданию культуры высоких показателей труда и более четко выявляли потребности в развитии;

• введение схем официального признания;

• разработка гибкой системы пособий;

• проведение обзоров равной оплаты, призванных гарантировать то, что одинаковый объем работ оплачивается одинаково;

• коммуникационные программы, предназначенные для того, чтобы довести до сведения всех сотрудников политику и практику организации;

• профессиональное обучение, коучинг и программы руководства, предназначенные для расширения возможностей линейных менеджеров (см. последний раздел этой главы).

Руководящие принципы определяют, какой подход к вознаграждению изберет организация. Они являются основой для политики вознаграждения и руководят действиями, содержащимися в стратегии. Они выражают философию организации – ее ценности и верования относительно того, как следует вознаграждать людей.

Члены организации должны участвовать в определении руководящих принципов, которые затем следует довести до сведения всех сотрудников, чтобы углубить понимание того, что лежит в основе политики и практики вознаграждения. Однако работники не будут выносить своего суждения относительно принципов до тех пор, пока на своем опыте не узнают, как те работают. Для них важна не философия сама по себе, а практика оплаты, вытекающая из этой философии, и послание относительно трудового соглашения, воспринимаемое ими как следствие философии. В реальной жизни важно это, а не риторические заявления.