Сначала вам откроются новые факты, но не тревожьтесь о них. «О нет, – можете возразить вы, – я знаю, что это выглядит ужасно, но сегодня у меня был ненормальный день».

Честно говоря, за все годы преподавания тайм-менеджмента мы еще не встречали людей, готовых продемонстрировать «нормальный» день. Наоборот, мы видим, как участникам становится ясно, насколько ненормальны наши дни.

Один торговый агент вел учет времени в течение одного дня, после чего с удивлением обнаружил, что уделил самой главной задаче менее 20 процентов времени и предоставил результат с опозданием. Он заметил: «Если я буду продолжать в таком же духе, то меня уволят!»

Не отбрасывайте идею учета времени. Для изменения привычных моделей поведения нужно нечто более убедительное, чем то, что основывается лишь на памяти. Для получения точной картины нет лучшего способа, чем учет времени. А еще важнее то, что вы обретете мощный стимул немедленно приступить к принятию мер.

Пытаясь записывать все, чем занимаетесь в течение дня, вы не только начнете страдать от скуки, но еще и ничего не сделаете. Не это имелось в виду. Как торговый представитель понял, что самое важное дело постоянно теряется в этой суматохе? В своих записях он сосредоточился на коротком списке, состоящем из трех главных приоритетов. Он записывал «изменения направления», отмечая только те элементы, которые вклинивались во временные промежутки, отведенные под приоритеты.

Вот как можно оформить учет времени:

1) – сначала просто разметьте две колонки;

2) – в колонку слева (назовем ее «красной зоной») внесите только самые главные дела с отведенными для них промежутками времени;

3) – рассчитывайте, что правая колонка останется пустой; записывайте сюда только те случаи, которым вы позволили отвлечь вас от дел из «красной зоны».

Выделите три самых главных дела

Итак, среди множества встреч, собраний и текущих дел дня вы выделяете только три главных приоритета на сегодня (пункты «красной зоны»). Предоставьте лучшие часы трем выбранным заданиям или частям этих заданий. Некоторые работники посвящают не менее 20 процентов дня тому, чтобы достичь прогресса по пунктам «красной зоны», даже тем, у которых щадящие сроки. Первоочередное отправляется в левую колонку, а случаи, когда приходится отвлекаться, – в правую. Насколько это сложно?

Запишите любые случаи, когда вам пришлось отвлечься, какими бы краткими или незначительными они ни казались. Отметьте источник или причину прерывания работы. Отметьте, как долго вы были отвлечены. Что-то будет обосновано, а что-то нет.

Согласно этой системе у вас по-прежнему есть некоторое количество часов в день, когда можно спокойно заниматься второстепенными задачами. Если вы от них отвлекаетесь, это не нужно записывать, потому что в таких случаях вашему дню не причиняется большого ущерба. Подобная избирательность устраняет жалобы на то, что на учет времени может уйти весь день. Вас интересуют только те моменты, которые вмешиваются в деятельность, отнесенную к «красной зоне».

Что касается оставшихся рабочих часов – не старайтесь быть идеальным. Живите и давайте жить другим! В конце дня оглянитесь назад – какая часть выделенного времени была в действительности потрачена на главные приоритеты? Этот анализ позволит вам лучше распределить время между задачами.

Отдав ощутимые части дня под второстепенные задачи, а также под необходимые перерывы в работе, вы почувствуете большую готовность помогать людям. Убедившись в выполнении пунктов левой колонки, вы весь день сможете сконцентрированно и спокойно работать с людьми.

Возможно, на примере простой вышеупомянутой таблицы, содержащей «красные зоны», вы заметили, что менеджер старался выделить трем своим главным заданиям надлежащие отрезки времени. Но вы также увидели, что для него лучшее время дня не означало самое раннее время.

Вы можете последовать его примеру – для начала защитить свои главные 20 процентов дел, поместив их в лучшие для выполнения работы интервалы времени. Далее, чтобы быть уверенным в том, что те, кто собирается вас отвлечь, сочтут «красные зоны» священными, зарезервируйте время для делового общения, когда с вами легко связаться.

Вот как это выглядит графически.

1. Для наглядности используйте обычную схему времени (разбитую на 15-минутные сегменты).

2. Предположим, в отдельный день вы резервируете всего два часа на ваши задачи «красной зоны».

3. Для них вы выбираете то время, в которое ожидаете покоя: скажем, предобеденные или послеполуденные часы.

Наметьте только самые насущные дела (или части дел) и не забудьте зарезервировать дополнительное время для делового общения.

Дайте сотрудникам знать, что это время будет дополнять «красные зоны» таким образом, чтобы самые беспокойные или нетерпеливые из них смогли вовремя связываться с вами, не прерывая срочной работы. Созданный вами визуальный сигнал помогает защитить по крайней мере 20 процентов дня, и при этом окружающим очевидно, что вы по-прежнему почти всегда доступны. Спустя какое-то время вам, возможно, удастся увеличить «красную зону», выделив для нее более двух часов. А пока тренируйтесь в зарезервированные части дня, показывая другим сотрудникам, что это нечто совершенно обоснованное.

У прерывающего вас есть основания? Возможно, это новый главный приоритет?

Иногда становится понятно, что непредвиденный перерыв в работе достаточно обоснован, чтобы вытеснить какую-либо задачу из «красной зоны». Если вы уверены, что такая жертва обоснованна, то похвалите себя за правильный расчет. Убедитесь, что записали задание, которое выиграло это соревнование. Помните: ваша репутация складывается из того, что вы сумели справиться не с более срочными, а с более обоснованными заданиями, чьи риск и значимость выше, чем у дел «красной зоны», намеченных на день.

ПРИМЕЧАНИЕ: повторение подобной ситуации (новые задания постоянно вытесняют старые) означает, что ваша должностная инструкция изменилась. И часто это означает, что вы начинаете заниматься более важными делами.

Предоставьте еще два варианта

Рассмотрите возможность добавить еще два средства, чтобы поторопить тех, кто вас прерывает.

1. Предоставьте им особый электронный адрес и позаботьтесь о том, чтобы ответить на их письмо через определенное время. Сотрудники могут посылать запросы, не прерывая вашей работы.

2. Постарайтесь сделать так, чтобы сотрудники старались помочь себе сами, прежде чем прерывать вас. Вот типичный способ осуществить это: давая совет подчиненному или обучая его или коллегу тому, как справляться с проблемой, договоритесь о размещении алгоритма ее решения на общедоступном внутрикорпоративном сайте. Тогда в следующий раз при возникновении подобной проблемы у сотрудников не будет необходимости обращаться к вам за помощью.