Но никто в идею Московица особо не верил до 1986 г., когда компания Campbell’s Soup наняла его, чтобы придумать, что делать с соусом для спагетти марки Prego, который беспощадно вытеснялся с рынка соусом Ragu. Сможет ли Московиц провести анализ рынка, чтобы улучшить соус Prego? Московиц ответил: «Нет, я сделаю лучше – я сделаю много отличных соусов Prego» – и предложил выпустить много разных вкусов соусов Prego, каждый из которых был бы нацелен на определенную долю рынка.

Campbell’s Soup последовала совету Московица и в конце 1980-х гг. запустила соус с крупными кусочками. Это был огромный успех. Именно тогда люди прислушались к Московицу. Производители продуктов питания поняли, что (воспользуемся соусной метафорой) людям нравится разнообразие, нечто большее, чем привычные «простой», «острый» и «с кусочками». Кто-то предпочитает одно, кто-то другое, и, если бы производители отвечали выраженным предпочтениям разных потребителей, они могли бы продать больше товаров.

Подход горизонтальной сегментации стал причиной роста рынка косметики и средств личной гигиены в течение 1990-х гг. и на заре этого тысячелетия. Возьмем бренд Olay. Это розовый увлажняющий крем на основе ланолина, изобретенный в 1952 г. Грэмом Вульфом, до того работавшим химиком в Unilever. P & G купила материнскую компанию Olay в 1985 г. и в последующие годы провела образцово-показательную горизонтальную сегментацию бренда.

Сегодня Olay представлен десятками разных средств. Я сказала бы, что наиболее близким к оригинальному продукту является активный увлажняющий крем Olay. Но еще есть ночной антивозрастной крем, активный увлажняющий лосьон-флюид, уменьшающий поры очищающий тоник и дневной крем против старения, а кроме них – гель для глаз и солнцезащитный лосьон, укрепляющий крем, очищающее средство для лица и даже препарат для удаления волос на лице. И это не считая суббренды Olay, среди которых Olay ProX, Olay Regenerist, Olay Total Effects и Olay Regenerist Luminous, причем каждый из них обладает собственной линейкой, включающей комплексы восстановления кожи вокруг глаз, интенсивные комплексы против морщин и антиоксидантные солнцезащитные кремы.

В результате подобного подхода в 2013 г. Olay стала тринадцатым миллиардным брендом P & G. Компания P & G применила аналогичную стратегию и в отношении многих других собственных или приобретенных марок, включая Ivory Soap (1879 г.), Tide (1946 г.), Crest (1955 г.), Head & Shoulders (1961 г.). P & G также владеет контрольным пакетом акций и в других брендах, в том числе Pantene и Gillette.

В основе стратегии P & G на протяжении десятилетий лежало активное стремление к расширению. «Наша бизнес-модель опирается на постоянный рост и успех уже существующих брендов и продуктов, а также на создание новых продуктов», – говорится в ежегодной публикации компании для фондового рынка. Будучи на пике, в 2014 г. P & G продавала продукции на $83,1 млрд под 165 различными брендами. В компании работает более 100 000 человек, и в конце 2014 г. общая стоимость ее акций превысила $250 млрд.

В статье о компании, опубликованной в Harvard Business Review, Скотт Энтони, управляющий партнер консалтинговой фирмы Innosight, написал, что в тот пиковый период P & G хотела добиться увеличения продаж на 5 % в год, что, учитывая годовой оборот около $80 млрд, соответствовало $4 млрд в год. Для достижения этой цели P & G создала в рамках корпорации фабрику роста, которой надлежало генерировать идеи, как насытить потребности существующего рынка и создать новые рынки сбыта. Проводились постоянные мозговые штурмы с сотрудниками и встречи со специалистами со стороны потребителей, такими как я, чтобы узнать что-нибудь новое. Были потрачены миллиарды долларов на исследования и разработки: $2 млрд лишь в течение года, а это больше, чем годовой объем продаж компании Bioderma. В некоторые годы компания P & G тратила $400 млн только на то, чтобы понять своих покупателей. Но конкуренты P & G ставили перед собой не менее амбициозные задачи.

В результате стремления к расширению появился такой продукт, как Febreze, выпущенный в 1998 г. как средство, поглощающее неприятный запах и освежающее воздух. Ничего подобного на рынке ранее не имелось. Да, были средства, маскирующие дурной запах, однако поглотителя неприятных запахов не существовало. Febreze появился благодаря тому, что P & G поверила в коммерческий потенциал бета-циклодекстрина с молекулами, похожими на кольцо. Те улавливали и нейтрализовывали создающие запах углеводороды. Совершенно новый сегмент рынка. После того как Febreze начал продаваться в США, бета-циклодекстрин стали добавлять во все: от масел и ароматизированных дисков до самого последнего изобретения, автомобильных освежителей, что принесло создавшей его корпорации более полумиллиарда долларов в годовом обороте.

В косметической промышленности стратегия предполагает расширение не только путем создания новых категорий продуктов, но и за счет появления новых вкусов и запахов. Рассмотрим бренд Pantene, который P & G приобрела в 1985 г. На сегодняшний день Pantene предлагает шампуни, снижающие ломкость волос, и те, что выводят токсины, шампуни для вьющихся волос, шампуни, предназначенные для увеличения объема или улучшения естественного вида волос. Если посчитать представленные на американском сайте бренда товары, то в общей сложности Pantene торгует 21 линейкой, в каждой из которых есть как минимум шампунь и бальзам. Мы не берем в расчет премиальные составы и средства для профессионального использования. Другими словами, из оригинального шампуня Pantene P & G вырастила мощный бренд, представленный на рынке десятками разнообразных продуктов.

Так в чем же проблема?

Совсем скоро мы это обсудим. Но сначала я хотела бы вернуться к рассказу о моей поездке в P & G. Целью их приглашения было показать дерматологам, сколько усилий компания тратит на разработку продукции. Это важный элемент маркетинга. Несколько лет назад, в условиях замедленного роста и низких цен на акции, компания начала стратегию переориентации, в ходе которой сократила количество брендов со 170 до 65. Следуя выбранному пути, P & G продала некоторые косметические бренды, например Cover Girl и Clairol, компании Coty за $12 млрд. При этом в 2016 г. у P & G был 21 бренд стоимостью не менее $1 млрд каждый, включая таких тяжеловесов, как Herbal Essences, Head & Shoulders, Old Spice, Olay и SK-II.