Есть и другая функция, которая также зависит от успешности коммуникационной политики компании, но не всегда это осознает: продажи в B2B-сегменте (те, кто занимается продажами в B2C-сегменте, как правило, понимают, что очень сильно зависят от маркетинга). Когда весь мир ушел в онлайн в разгар первой волны пандемии и маркетинговые расходы на оффлайн мероприятия сократились до нуля, обнаружился очень интересный момент: очень многие менеджеры по продажам, как выяснилось, в большинстве своем не приспособлены к общению с клиентами в интернете. Особенно остро эта проблема встала в сегменте крупных корпораций, где люди привыкли говорить друг с другом на сложном, насыщенном жаргонизмами и специальными терминами языке. Если раньше можно было просто попросить визитку у заинтересованного клиента на выставке или конференции и дать задание помощникам организовать последующую встречу, то в течение почти года нужно было искать потенциальных клиентов в социальных сетях и как-то себя представить (раньше это можно было сделать на стенде или во время выступления), а потом еще договориться о проведении онлайн-демонстрации. Довольно быстро все компании поняли, что первую часть – собственного представления, можно довольно неплохо решить с помощью вебинаров, и спустя полтора года после начала пандемии все платформы для проведения вебинаров оказались завалены плюс-минус одинаковым контентом. И снова, единственный способ выделиться на этом пестром фоне – это работать над своей репутацией.

Наконец, нередко слабость коммуникационной функции в компании, и, как следствие, слабость её репутации в занимаемой нише, является следствием того, что ей не уделяется такое же внимание по мере становления организации, как другим бизнес-процессам. Подобно Изе в рассказе Дины Рубиной, который должен работать, но ничего другого ему поручить не могут, кроме как набирать шрифт в пресс-форме, случаи поручения коммуникационной функции сотруднику «по остаточному принципу» до сих пор нередки. А между тем, это такая же важная для бизнеса функция, как и другие, и в предпоследней главе я расскажу о том, как можно измерять её эффект.

Очень многие люди думают, что разбираются в двух вещах: футболе и пиаре. Их можно понять: поиграть в футбол может каждый. Кто-то с удовольствием побегает по полю, кто-то постоит, посидит или полежит в воротах. Иллюзия простоты возникает от того, что в эту игру заложен очень простой принцип: есть мяч, который надо загнать в чужие ворота и не пустить в свои, есть своя и чужая команда, и есть в общем-то, несложные правила. Но тем не менее между дворовой командой и клубом, способным занимать призовые места на первенствах планеты, есть просто космическая разница. Лучшие футболисты тренируются каждый день на лучших площадках мира и следят за своим питанием и режимом дня, не говоря уж о том, что прошли жесточайший отбор – из тысяч детей, приходящих каждый год в футбольные секции, до клубов доходят лишь единицы. Не всем даны такие гены, и не всем хватает терпения, упорства и везения, чтобы дойти до уровня Пеле или Месси.

И все же, стейкхолдеры часто считают, что разбираются в коммуникациях и приходят к коммуникатору с уже оформившимися ожиданиями о том, что, где и как должно произойти. «Я хочу, чтобы этот материал вышел на сайте популярного медиа X!» или «Я хочу, чтобы этот материал опубликовал телеграм-канал Y!» – и неважно, что ты не владеешь этим каналом и что это, вообще говоря, так не работает. При этом предлагаемый материал часто совсем не соответствует формату, а содержание и вовсе скорее подходит для других каналов с иной аудиторией. Или вообще достойно лишь того, чтобы про него забыть, как можно скорее.

В этот момент чем раньше тебе удастся сказать: «Стоп! Давайте сначала поговорим о том, какую бизнес-задачу вы хотите решить и кто является целевой аудиторией данной коммуникации», – тем меньше нервов и усилий вы со стейкхолдером потратите. Если тебе не удастся проговорить ожидания со стейкхолдером, то придется потратить усилия и, возможно, потратить определённый бюджет, на переговоры с представителями медиа и владельцами телеграм-каналов. Что отнюдь не гарантирует результата, а отсутствие результата возвращает тебя к неприятному разговору с твоим стейкхолдером. Самое время использовать на практике навыки выявления и расширения убеждений, про которые мы говорили во второй главе. Вероятнее всего, расширить убеждения твоего стейкхолдера с первого раза не получится, но о том, как пройти этот путь, мы тоже уже говорили.

Подытожим:

Существует и другая крайность – когда от коммуникатора ждут слишком многого. Такое нечасто встретишь в коммерческих структурах, где о твоих результатах судят исключительно по объёму выручки или экономии, к которым так или иначе причастна твоя команда. А вот в организациях, которые или существуют за казённый счёт или вынуждены отчитываться об освоении государственных контрактов, такое встречается, и не так уж редко.