Credentials – это отзывы. Необходимо в обязательном порядке снабжать ваши коммерческие предложения отзывами от ваших действующих клиентов, по возможности оставляя их контактные данные. Многие боятся, что клиентам начнут звонить. Будем честны, на деле мало кто будет звонить вашим клиентам, но сам факт готовности предоставить контактные данные существующих клиентов, безусловно, подкупает.

Destination – это дальнейшие шаги. Многие, готовя коммерческое предложение, забывают о том, что зачастую клиент может его распечатать, убрать в ящик стола и вспомнить о необходимости воспользоваться вашими продуктами или услугами только через пару лет. Наконец, когда он решает этим предложением воспользоваться, бывает так, что в нем отсутствуют номер телефона и e-mail и не указано, что вообще будет происходить далее: пришлют бриф, какие-то образцы или сразу счет на оплату. Поэтому в коммерческом предложении надо обязательно указать контактные данные и описать, как начать с вами сотрудничать.

Таким образом, привести свои коммерческие предложения в соответствие с моделью ABCD необходимо – и это не слишком сложно.

Итоги главы

1. Не все клиенты «одинаково полезны». Некоторые из них никогда ничего не купят, а потому тратить на них время в условиях ограниченных ресурсов неразумно.

2. Используя методологию BANT, мы можем отделить клиентов, скорее склонных к покупке, от тех, кто вряд ли совершит покупку.

3. Одним из главных врагов эффективных продаж является отток – ситуация, когда клиент готов купить, но мы не готовы ему продать.

4. Можно выделить три ключевые причины оттока: OОS, логистические проблемы и негибкая скоринговая модель.

5. Одна из ключевых задач маркетинга на этапе сделки – поддержка продаж.

6. Механики и способы данной поддержки варьируются в зависимости от бизнес-процессов и каналов продаж.

7. Как бы то ни было, поддержка продаж опирается на относительное преимущество, находящее свое выражение в EST-модели.

8. Хорошие материалы поддержки продаж опираются на модель ABCD.

Практические задания

1. Проведите оценку клиентской базы по модели Шиффмана и начните распределять усилия продавцов в пользу тех клиентов, что прошли оценку по BANT.

2. Оцените основные причины оттока в вашей компании и разработайте два-три шага к его сокращению.

3. Оцените ваши материалы поддержки продаж (можно по уже знакомой модели RDB).

4. Оцените вас и ваших конкурентов внутри континуума EST, определите оптимальный набор характеристик для вашей компании.

5. Приведите ваше коммерческое в соответствие с методикой ABCD.

ЗАДАЧИ ЭТАПА

● Сформировать наилучшее взаимодействие клиента с продуктом или услугой после их покупки.

● Обеспечить связь преимуществ, которые мы доносили на этапе активной оценки, с реальными характеристиками продукта или услуги.

● Не только наблюдать, но и управлять опытом при помощи сбора обратной связи и поддержки клиентов в процессе использования.

ПОЧЕМУ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЙ ОПЫТ ТАК ВАЖЕН?

Независимо от того, управляет компания тем, что происходит с клиентом после покупки или нет, клиент получает так называемый пользовательский опыт. Он либо использует наш продукт, либо испытывает какой-то набор эмоций, если это услуга. Как уже отмечалось в первой главе, если пользовательский опыт оказался отрицательным, то в дальнейшем клиент отказывается от нашей компании. Если же положительным, то продолжает с нами свое потребительское путешествие.

Привлечь нового клиента стоит в среднем в семь раз дороже, чем удержать существующего. Соответственно, разница между отрицательным и положительным пользовательским опытом в экономическом смысле очень велика. Особенно это ощущают на себе те рынки, где спрос сокращается, а его львиная доля приходится на уже существующих клиентов. Именно поэтому работа с пользовательским опытом уже давно не блажь, а вынужденная необходимость. Все чаще мы сталкиваемся с ситуациями, когда российские компании нанимают специальных консультантов для работы с пользовательским опытом или формируют у себя специальные службы внутри отдела маркетинга. И те и другие изучают взаимодействие клиентов с компанией и делают это взаимодействие все более эффективным.

Другими словами, компания анализирует взаимодействие клиентов с товаром или услугой и проводит исследование (через фокус-группы, опросы и автоматически собираемую обратную связь) о том, что пользователю удобно или неудобно, чего бы ему хотелось изменить и ряд других.

Например, мы помогали телекоммуникационной компании «Таттелеком» разработать модель пользовательского опыта для ее дочерней структуры – мобильного оператора «Летай». В ходе совместной работы мы с коллегами выявили необходимость создания отдела пользовательского опыта, а также внедрения функций управления опытом в другие подразделения компании. Были разработаны регламенты, должностные инструкции, система показателей эффективности отдела.

КТО УПРАВЛЯЕТ ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИМ ОПЫТОМ?

Управление пользовательским опытом – очень многогранная задача. В идеале ее решением должен заниматься не только отдел маркетинга, но и другие отделы, если того требует специфика бизнеса. Например:

1. ОТДЕЛ ПРОДАКТ-МАРКЕТИНГА

В случае с IT-технологиями блок управления пользовательским опытом часто закрывают собой продакт-менеджеры. Они описывают всю логику взаимодействия клиента с нашим продуктом и полностью разбирают цепочку действий и эмоций, которые проживает клиент, например, после покупки смартфона.

Клиент приносит смартфон домой, держит в руках упаковку (какая она на ощупь? какой она формы? какого цвета? и т. д.). Затем клиент распаковывает коробку (насколько легко это сделать? что он увидит, открыв коробку?). Клиент вынимает смартфон, включает его, рассматривает интерфейс, скачивает приложения, звонит, пишет сообщения, выходит в интернет, делает заметки, снимает на камеру и пр.

2. ДИЗАЙНЕРСКИЙ ОТДЕЛ ИЛИ ОТДЕЛ UX-ДИЗАЙНА

Роль дизайнеров в управлении пользовательским опытом возрастает с каждым годом. Один из самых ярких примеров – Джонатан Айв, дизайнер корпорации Apple. Он разработал для компании совершенно новый интерфейс, чем определил ее долгосрочный успех.