Это смелое заявление. Понимание необходимости добиться того, чтобы люди делали, что вам нужно, обнадеживает, а представленный выше список не вызывает никаких возражений. Тем не менее это всего лишь список, основанный на анализе симптомов, а не причин. Он не носит системного характера. Он неявно признает существование трех разрывов и дает ряд разумных советов, как работать более эффективно, но не исходит из причин возникновения проблем. Бизнес-организация — это сложная адаптивная система. И мы должны понять ее как систему, чтобы знать, где и как внести необходимые изменения.

Пожалуй, лучшее описание этой проблемы и ее причин составили Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон. Они рассмотрели ее как проявление различных аспектов еще одного разрыва — разрыва между знанием и действием. Пфеффер и Саттон обозначили несколько признаков этого разрыва: замена действий разговорами; наличие старых привычек, ограничивающих будущие действия; страх, причиной которого служит управление, основанное на вмешательстве и контроле; множество показателей, к которым привязана система вознаграждения; неправильное применение внутренней конкуренции, когда она подавляет сотрудничество[68]. Примеры, которые приводят Пфеффер и Саттон, содержат дополнительные свидетельства того, насколько распространенной и хронической является эта болезнь. Во всех примерах речь идет об организациях, которые увязли в информации, планах действий и контрольных показателях. Авторы предлагают несколько методов лечения, все они без исключения могут быть действенными, однако истинное решение этой системной проблемы также должно быть системным. Чтобы понять составляющие, сначала необходимо понять целое.

Я провел исторический анализ внеисторической проблемы. Но история не заканчивается на Клаузевице. После него были другие мыслители, которые прорабатывали и применяли на практике решение, дошедшее до наших дней. Так что, к счастью, нам не нужно ничего изобретать, история уже преподнесла нам готовый метод вместе с доказательствами, что он действительно обеспечивает требуемый результат. Нам остается просто узнать о нем, осмыслить и применить на практике.

Давайте познакомимся с еще одним суровым старым пруссаком.

Здесь я перечислю основные моменты представленных выше рассуждений.

• Клаузевиц обратил внимание на то, что в ходе реализации стратегии армии сталкиваются с трудностями, и разработал концепцию трения, призванную объяснить, почему это происходит. Трение имеет место в случаях, когда отдельные люди с независимой волей пытаются достичь общей цели в быстро меняющейся, сложной среде, когда будущее по сути своей непредсказуемо.

• Трение — универсальный феномен, в основе которого лежит человеческая ограниченность. Универсальность означает, что в определенной мере этот феномен применим ко всем формам организационной жизни, в том числе и к бизнесу, и что нам не дано полностью его избежать.

• Под ограниченностью понимается, что объем знаний человека лимитирован, поскольку есть вещи, которые мы могли бы знать, но по тем или иным причинам не знаем (так как у нас нет совершенной информации), и вещи, которых мы не можем знать в принципе (как в случае непредсказуемых событий). Ограниченность также подразумевает, что мы — независимые агенты. Принимая участие в реализации общего проекта, мы сталкиваемся с проблемой коммуникации и согласования волепроявлений отдельных людей. Мы не можем претендовать на роль бога, но у нас есть возможность работать с теми последствиями ограниченности, которые можно преодолеть. Первый шаг — признать собственную ограниченность.

• Внутреннее трение усугубляет тот факт, что в бизнесе, как и на войне, мы имеем дело с нелинейной, полухаотической средой, в которой наши начинания наталкиваются и иногда вступают в противоречие с действиями и волей других независимых агентов (клиентов, поставщиков, регулирующих органов, лоббистов и так далее). Внутренняя и внешняя среда постоянно контактируют друг с другом, а результат наших действий — это итог их взаимодействия.

• Трение порождает три разрыва: разрыв в знаниях, разрыв в согласованности и разрыв в результатах. Для эффективной реализации стратегии необходимо устранить все три разрыва.

• Инстинктивной реакцией на разрывы является дальнейшая детализация. Мы собираем больше данных, чтобы составить еще более подробные планы, даем более подробные инструкции и осуществляем более тщательный контроль. Такой подход не только не решает проблему, он усугубляет ее. Необходимо иначе анализировать проблему и придерживаться системного подхода к ее решению.

Печальный факт, но непропорционально большое число фундаментальных организационных инноваций рождалось в результате катастроф. Создается впечатление, что перспектива гибели высвобождает истинную креативность и подталкивает к радикальным переменам. Представленная ниже история — не исключение[69].

Туманным днем 14 октября 1806 года французская армия в ходе двойного сражения при Йене и Ауэрштедте разгромила прусские войска. Созданная Фридрихом Великим в XVIII столетии, прусская армия была самой успешной и влиятельной в Европе. С военной точки зрения это поражение имело решающее значение, а с точки зрения психологии было опустошающим.

Клаузевиц принимал в нем участие в качестве адъютанта принца Августа, которому доверили командование батальоном в сражении при Ауэрштедте. Будущий наставник Клаузевица, генерал Герхард Иоганн Давид фон Шарнхорст, был начальником штаба прусской армии. Именно Шарнхорст возглавил группу людей, которые пытались понять, как и почему несокрушимая прусская армия могла потерпеть поражение, и преобразовать ее[70]. Шарнхорст пришел к такому выводу: «Мы сражались достаточно храбро, но недостаточно мудро». Реформы, которые он активно претворял в жизнь, были прямым следствием анализа той катастрофы, которая произошла при Йене и Ауэрштедте[71].