Типичный механизм закупок NASA, подобно военному, состоит в определении деталей того, что необходимо приобрести (набор формальных требований), и проведении тендеров на заключение контрактов с фиксированной ценой или "затраты плюс". Федеральные правила закупок (FAR) обременяют контракты подробными ограничениями и требованиями, но при этом дают правительству возможность контролировать работу подрядчика и любую интеллектуальную собственность, которая будет создана в результате.

Почти все крупные контракты NASA выполняются по схеме "затраты плюс", поскольку компании не могут взять на себя риск неизвестного увеличения стоимости, связанного с уникальными программами. В NASA такие контракты называются традиционными, но в мире потребителей в этой модели нет ничего традиционного. Контракты предусматривают согласованную стоимость, плюс гарантированный гонорар и дополнительные расходы, которые могут потребоваться для покрытия новых требований или неожиданных проблем, возникающих в ходе разработки проекта. Поскольку ассигнования NASA выделяются ежегодно, перерасход средств покрывается за счет срыва сроков, поэтому подрядчикам чаще всего платят еще больше денег за более длительный срок.

Контракты FAR с фиксированной ценой обычно ограничиваются небольшими или строго определенными закупками, которые могут быть точно определены с меньшим количеством неизвестных переменных. Компании, работающие по контрактам с фиксированной ценой, все равно умудряются получать больше, чем предусмотрено контрактом; если что-то идет не так, как планировалось, или заказчик хочет изменений, единственное, что может сделать правительство, - это уйти или пересмотреть условия контракта на более высокую цену и более длительный срок.

Ни тот, ни другой механизм закупок не подходит для программ, ориентированных на развитие услуг или возможностей, предназначенных для обслуживания дополнительных заказчиков, что и является целью развития низкозатратных космических перевозок. Дэн попросил юристов найти лучший способ достижения этой уникальной цели, и они предложили вместо традиционного процесса закупок перейти к заключению соглашения о сотрудничестве. Партнерские соглашения могут использоваться третьими сторонами для проведения исследований и разработки конкретных систем, но при этом правительство не имеет права диктовать решение. Соглашения о сотрудничестве заключаются вне рамок FAR и, как правило, обходятся правительству дешевле. Такую же структуру мы использовали для сотрудничества с Фиском Джонсоном при проведении им эксперимента по исследованию космической станции.

В 1996 году Дэн инициировал крупный конкурс на создание партнерства между правительством и промышленностью, получивший название "Программа многоразовых ракет-носителей" (Reusable Launch Vehicle, RLV). Самой крупной программой RLV был испытательный демонстрационный аппарат X-33. Ее целью было "создание аппарата, для разворота которого потребуются дни, а не месяцы, для управления - десятки, а не тысячи человек, а стоимость запуска - десятая часть от нынешней". Инвестиции NASA должны были стимулировать разработку коммерческой многоразовой ракеты-носителя, которая позволит снизить стоимость доставки фунта полезного груза на орбиту с 10 тыс. до 1 тыс. долл. Три крупные аэрокосмические компании завершили первый этап программы и представили свои проекты для разработки тестового аппарата на втором этапе. Этот этап предусматривал финансирование демонстрационной миссии и требовал предложений по распределению затрат, которые должны были привести к созданию полностью коммерциализированных систем.

Этот конкурс стал первым значительным коммерческим партнерством НАСА в создании многоразовой ракеты-носителя - святой грааль снижения стоимости запуска. Программа получила мощную поддержку со стороны администрации Клинтона, а интерес к проекту со стороны ведущих аэрокосмических компаний обеспечил ему первоначальную двухпартийную поддержку в Конгрессе. Большинство космических пиратов поддерживали предложение компании McDonnell Douglas, известное как Delta Clipper или DC-X, однако в 1996 г. второй этап был передан компании Lockheed Martin, которая поставила перед собой задачу осуществить первый полет суборбитального аппарата к 1999 году. К 2005 году компания Lockheed планировала получить действующий аппарат, который она назвала Venture Star. Я возглавлял исследование, проведенное в политическом отделе NASA, в ходе которого оценивались стимулы, которые могли бы помочь партнерам из частного сектора в разработке полностью коммерциализированных последующих транспортных средств.

Награда за X-33 была вручена за две недели до того, как я начала работать в НАСА, и этот момент я поспешила уточнить, поскольку мой муж в итоге работал над этой программой в компании Lockheed Martin. Работа Дейва в гиганте аэрокосмической промышленности длится уже более двадцати лет, и это реальность наших отношений, которая, на удивление, почти не вызывает у нас напряжения. Интерес к космосу у Дэйва возник раньше, чем у меня, поскольку мы познакомились в кампании Джона Гленна. Мы поженились в День космонавтики - 20 июля, в годовщину высадки на Луну, и назвали нашего первого ребенка в честь создателя "Звездного пути".

Наши мальчики всю жизнь были причастны к событиям и разговорам о космосе. Им было два и пять лет, когда я начала работать в НАСА. Я боролась с типичными трудностями, связанными с тем, что дома я бываю реже, чем большинство мам их друзей, и всячески их компенсировала. Наш младший был особенно расстроен, когда в один из выходных дней я уезжала на работу, и в те времена, которые были до событий 11 сентября, он мог присоединиться ко мне в самолете НАСА, чтобы "посмотреть, что делает мама", прежде чем мы взлетим. Пилоты показали Митчу кабину, затем он отправился в салон, чтобы осмотреть большие мягкие кресла и поиграть с телефоном в подлокотнике. Вскоре его внимание привлекли закуски на камбузе, а когда он открыл мини-холодильник и увидел, что он заполнен газировкой, он посмотрел на меня своими большими карими грустными глазами и сказал, как мне помнится, свою первую фразу: "Это не похоже на работу". Из уст младенцев.

На протяжении всей своей карьеры мы с Дэвидом тщательно соблюдали правила, касающиеся конфликта интересов, которые усложнились в ходе моей последующей работы в NASA. В рамках программы RLV работа моей команды в области политики касалась потенциальных государственных стимулов для любой партнерской программы, поэтому главный юрисконсульт NASA счел, что это не является конфликтом.

Наш анализ показал, как такие стимулы, как кредитные гарантии и соглашения о покупке услуг, или "якорная аренда", могут помочь частным партнерам профинансировать расходы на разработку, необходимые потому, что государство не будет напрямую финансировать полномасштабную машину. Концепция "якорной аренды" заключается в том, что государство покупает товары и услуги, а не строит или эксплуатирует систему самостоятельно. В ее основе лежит успешный закон Келли о воздушной почте 1925 г., который стимулировал развитие ранней коммерческой авиации путем предоставления авиакомпаниям контрактов на авиапочту. После того как начинающие авиакомпании получали государственное финансирование, они могли искать частных заказчиков по более приемлемым ценам и начинать строить свою отрасль.

Партнерство по распределению затрат на программу испытаний X-33 предусматривало фиксированную цену для правительства, поэтому все превышения расходов