Казалось бы, руководство NBC старательно избегало того подхода к производству, который проводил в Warner Алан Хорн и который откровенно противоречил всем традиционным принципам ведения бизнеса. Разве может не только деятельность компании в целом, но даже ее выживание каждый год зависеть от выпуска всего лишь нескольких масштабных произведений? Зачем кинематографическим и телевизионным управляющим сознательно создавать ситуацию, когда стоимость новой продукции настолько велика, что покрытие затрат кажется практически невозможным? Особенно в такой отрасли, где спрос аудитории чересчур изменчив, а процент неудач слишком высок? Разве не разумнее было бы воздержаться от огромных ежегодных вложений, строго распределять затраты и тратить меньшие суммы на большее количество фильмов и передач, «руководствуясь интересами прибыли»?

Похоже, все ровно наоборот. Стратегия производства блокбастеров[4] прекрасно срабатывает. Многие компании, работающие в шоу-бизнесе, в том числе Warner Bros. и NBC, убедились в этом на собственном опыте – правда, ценою неимоверных усилий. Ведущие телевизионные сети, киностудии, книжные издательства, звукозаписывающие компании, создатели видеоигр, как и производители во всяком другом секторе индустрии развлечений, вкладывают гигантские средства в приобретение, разработку и продвижение на рынке любой идеи, имеющей сильный потенциал популярности. И процветают на этом, хорошо рассчитав, что объем продаж подобных произведений всегда будет компенсировать производство посредственных продуктов. Я изучаю деятельность индустрии развлечений более десяти лет и усвоила один важнейший урок: равномерно распределять средства между всеми создаваемыми продуктами (самый эффективный, на первый взгляд, подход, поскольку никто заранее не может быть уверен, какое новое произведение завоюет публику) и решительно экономить расходы ради увеличения прибыли – не те меры, которые приведут вас к продолжительному и устойчивому успеху. Самый надежный путь – как можно меньше тратить денег на усредненные, обреченные на жалкое существование продукты и вкладывать все свои средства и силы в перспективные блокбастеры.

Конечно, политика производства блокбастеров не свободна от риска: крупные произведения с дорогостоящей рекламной кампанией совсем не обязательно должны вызывать ажиотаж среди зрителей. Об этом стоит поинтересоваться у тех, кто в 2010 году рассчитывал, будто сериал «Одинокая звезда» привлечет массу зрителей, и тех, кто двумя годами позже принимал решение вложить огромные средства в фильм «Джон Картер». Мы живем в весьма хрупком мире с очень нестабильной экономикой, в наши дни с одинаковым рвением и традиционные журналисты, и блогеры скрупулезно изучают каждый шаг высокопоставленных руководителей; вероятно, поэтому для любой крупной компании стало приоритетным создавать впечатление, будто она очень осмотрительна и ведет игру наверняка. Однако продюсеры практически не имеют возможности отказываться от крупных вложений – в конечном счете такая осторожность только увеличивает вероятность провала нового продукта на рынке. Высокопроизводительные кинокомпании на свой страх и риск выбирают несколько перспективных идей, вкладывают в работу над ними огромные средства, не жалеют расходов и на рекламную кампанию, провозглашая новые фильмы успешными задолго до их появления на экранах («Скоро в ближайшем кинотеатре!»), и занимаются широким распространением их копий. Очевидно, описанный мною метод мало напоминает то, как производители в других секторах экономики выводят на рынок свои продукты, но в киноиндустрии это достигает нужной цели.

Стратегия производства блокбастеров обнаружила высочайшую продуктивность. В своей книге я не только привожу доказательства в пользу данного утверждения, но и выясняю, в чем секрет эффективности такой политики, а также пытаюсь разобраться, почему терпят неудачу работающие в сфере развлечений компании, когда отказываются от риска и крупных ставок, – как это произошло, например, с NBC. В качестве профессора Гарвардской школы бизнеса я почти десять лет изучаю, по каким законам существует зрелищный рынок, в том числе и средства массовой информации и спортивные состязания. За эти годы я успела выслушать многочисленные теории, объясняющие механизмы функционирования индустрии развлечений и методы эффективного управления ею. С приходом эпохи цифровых технологий, когда каждый получил возможность «создавать собственный контент» и делиться по любому поводу своей точкой зрения практически со всем светом, развернулось огромное количество дискуссий о путях развития шоу-бизнеса. Только вот в какую сторону он движется – в лучшую или худшую? Раздаются самые разные голоса. Одни считают, что «старый мир с его традиционными медиа» обречен. Кинокомпании научатся «точнее попадать в цель» с помощью недорогих замыслов и перестанут возлагать надежды на многобюджетные проекты и задействовать актеров с заоблачными гонорарами. Музыканты стряхнут с себя кандалы звукозаписывающих студий. Спортивные лиги больше не будут нуждаться в специализированных кабельных каналах, таких как ESPN, и начнут выходить к своей аудитории напрямую через интернет. Зрители, получив шанс смотреть передачи по своему вкусу в удобное для себя время, сразу утратят интерес к хитам[5]. Другие утверждают, что нельзя делать выбор в пользу усредненных произведений, ибо путь упрощения разрушит нашу культуру. А кто-то декларирует, будто морально устарело платить за любую информацию и будущее – за свободным доступом. Циркулирующие мнения можно перечислять до бесконечности.

Передо мной, когда я приступала к работе над книгой, стояла задача: отделить домыслы от реальности и описать подлинные механизмы работы индустрии развлечений. При этом я основывалась, с одной стороны, на объяснениях руководителей компаний, каким образом они приходят к тем или иным решениям, с другой – на фактических данных, свидетельствующих, чем оборачиваются их намерения при конкретных рыночных условиях. Как сотрудник Гарвардской школы бизнеса я получила довольно редкую возможность напрямую обращаться с вопросами к высшим должностным лицам, систематически принимающим самые разные решения; мне даже выпал счастливый шанс иногда присутствовать при такого рода обсуждениях. Мною были проанализированы десятки примеров из практики компаний индустрии развлечений, а также деятельность представителей кинематографа, телевидения, музыкального, издательского и спортивного бизнеса; я провела многочисленные личные интервью и беседы с высокопрофессиональными специалистами; наконец, мне пришлось потратить уйму времени (на какие жертвы не пойдешь во имя достоверности исследования!), посещая премьеры фильмов, спортивные состязания и прочие мероприятия с участием знаменитостей. В своей книге я стремлюсь, опираясь и на собственные наблюдения, и на многочисленные научные изыскания, дойти до сути проблемы: почему руководители поступают именно так, а не иначе, и к каким результатам приводят их принципы работы. (Вас могло насторожить слово «научный», но, пожалуйста, не беспокойтесь – обещаю сосредоточить внимание исключительно на имеющей для нас смысл информации и избегать любых упоминаний о мудреных эконометрических и статистических методах, которые я использовала для анализа структуры продаж.)