Я прозорливо (к счастью) заключил, что на эксперимент с холакратией потребуется пять лет. Даже если бы оказалось, что холакратия не подходит направлению развития нашей компании, эта модель была так логична, что ее практическому исследованию стоило уделить время и силы, несмотря на то что нашей хрупкой компании отводилась роль подопытного.

В центре моей профессиональной деятельности всегда был рост производительности – прежде всего на индивидуальном уровне, а затем на уровне всей организации. Я уже знал, что, когда ключевые лица компании перенимают рекомендации GTD, это способно значительно повлиять на всю экосистему организации. А когда я услышал слова Брайана о том, как трансформировать фундаментальный процесс функционирования организации таким образом, чтобы на уровне всей организации достичь «сознания как вода» (а я сам пользуюсь этой метафорой, позаимствованной из карате, чтобы описать состояние ясности, которое достигается благодаря GTD), я понял, что это направление стоит внимания.

В настоящее время мы уже более трех лет занимаемся внедрением холакратии, и, по всей видимости, мой прогноз относительно пятилетнего срока окажется точен. Изменить операционную систему предприятия – непростое начинание. Мы гордились тем, что наша компания соответствует современным тенденциям – гибкая, открытая, прозрачная и так далее. Но как только мы начали внедрять холакратические процессы, стало очевидно, что некоторые наши порядки и методы работы придется изменить.

Самое удивительное во всей этой истории – это сколько положительных изменений произошло с самого начала. И эта позитивная тенденция сохраняется. Когда вы испытали на собственном опыте, насколько больше ясности придают вашей деятельности новые форматы собраний и коммуникации, уже трудно отказаться от этой системы. Когда вы почувствовали, насколько спадает напряженность, стоит лишь отказаться от потребности в «героических лидерах», поворот вспять представляется возвращением на очень опасный курс.

Как отмечает Брайан, холакратия – это не панацея: она не избавит организацию от всех трудностей и сомнений. Но по своему опыту могу сказать, что она действительно дает наиболее стабильную основу для выявления, формулирования и решения проблем.

Временами многим из нас хотелось бы доказать, что холакратия не работает. Легко во всех неприятностях винить этот новый процесс. Но пробить брешь в модели холакратии еще труднее, чем внедрить ее! А благодаря тому, что она разрешила проблемы, которые сделала более заметными, мы сами стали лучше осознавать, как она функционирует и к чему ведет.

Самое замечательное, что на модели это никак не сказывается. Более того, от нее вполне можно отказаться – это допускается в рамках самой модели. Но если вы хотите осуществить это изменение как можно проще, вы все равно воспользуетесь холакратией!

Самый важный для бизнеса жизненный урок я усвоил в тот день, когда чуть не разбил самолет. Я учился на пилота-любителя, и вот мне предстоял первый одиночный полет на дальнее расстояние. У меня едва было двадцать часов налета, так что я изрядно волновался. Впереди были сотни миль в полном одиночестве: после взлета я мог рассчитывать только на видавшую виды приборную панель в кабине моего двухместного самолетика.

Поначалу все шло хорошо, но через некоторое время я заметил, что на панели зажегся незнакомый индикатор. «Напряжение понижено». Я понятия не имел, что это означает; начинающим пилотам мало что объясняют об устройстве самолета. Я постучал пальцем по индикатору, надеясь, что он включился случайно, но лампочка продолжала гореть. Не зная, что предпринять, я сделал то, что мне тогда показалось самым естественным: проверил показания всех остальных приборов. Скорость и высота были в норме, навигатор указывал, что я не отклонился от курса, в баках был хороший запас топлива. Все остальные приборы говорили, что мне не о чем беспокоиться. И тогда я фактически позволил им «большинством голосов» победить индикатор напряжения – перестал обращать на него внимание. Ведь если все остальное в порядке, вряд ли эта проблема серьезна, правда?

Оказалось, это было очень неудачное решение. В итоге я совершенно заблудился, попал в бурю и без света, радиосвязи и с почти пустыми топливными баками нарушил границы авиационного пространства международного аэропорта. Чуть не привело к аварии мое решение большинством голосов отклонить индикатор напряжения, который, как выяснилось, отражал совершенно иную информацию, нежели остальные приборы. Хоть его сигнал и противоречил большинству других, именно на него в тот момент мне следовало обратить внимание. Не прислушавшись к нему, потому что другие приборы утверждали, что все в порядке, я поступил недальновидно, и это едва не стоило мне жизни.

К счастью, мне удалось приземлиться, отделавшись только испугом. А за следующие месяцы, размышляя над решением, которое принял в полете, я пришел к интересному выводу. Я делал ту же самую ошибку в команде, которой должен был руководить на работе. Более того, почти смертельная ошибка, которую я совершил в кабине самолета, практически ежедневно совершается в большинстве организаций.

В организации, как в самолете, предусмотрено множество сенсоров – только вместо лампочек и датчиков воспринимают информацию об окружающем мире люди, которые выполняют в ней различные функции. Часто бывает, что один из «сенсоров» приносит критически важную информацию, но она остается без внимания и потому не принимается в расчет. Один человек замечает нечто значимое, но никто другой этого не видит, а таких каналов обработки информации, чтобы предпринять изменения на основе одного такого сигнала, попросту не существует. Так мы большинством голосов отклоняем показания индикаторов напряжения в своих организациях.

Организации получают сведения, на которые нужно отреагировать, благодаря способности каждого человека воспринимать окружающую действительность. Но все мы разные – у каждого свои способности, роли, знания, опыт и так далее, – и неудивительно, что мы воспринимаем вещи по-разному. Сколько людей, столько и точек зрения. Однако в большинстве команд критически важные точки зрения, которые не разделяет либо лидер, либо большинство, часто остаются без внимания или же отвергаются. Даже если мы хотели бы их учесть, мы не знаем, как интегрировать кардинально разные позиции, и в итоге соглашаемся с мнением лидера или большинства. Мы отклоняем точку зрения несогласного человека, быть может, располагающего критически важной информацией, которая нужна нам, чтобы не сбиться с курса или продвинуться вперед.

Меня всегда увлекало то, как мы организуемся – как люди работают вместе ради достижения общей цели. До того, как я открыл свое дело, меня часто раздражало, когда я, чувствуя, что тот или иной процесс не работает так, как должен или мог бы, обнаруживал, что не могу ничего предпринять по этому поводу, во всяком случае, не приложив героических усилий на фоне бюрократии, конъюнктуры и мучительно длинных собраний. Я ведь хотел не просто подать жалобу, а принести пользу. Я хотел, чтобы мое ощущение, мое понимание ситуации привело к положительным изменениям. Но всякий раз я сталкивался с огромными препятствиями. Я скоро усвоил, что, если у начальника не возникает такая же проблема и если мне не удается относительно быстро его убедить, я могу попрощаться со своей идеей – какую бы информацию я ни приносил, она не принималась в расчет. Но если я в данном случае выступал в роли индикатора напряжения, это означало, что у организации серьезные проблемы.